دورات هندسية

 

 

دراسات و كتب عن دراسة الجدوي

صفحة 3 من 10 الأولىالأولى 1 2 34 5 6 7 ... الأخيرةالأخيرة
النتائج 21 إلى 30 من 97
  1. [21]
    الهزار
    الهزار غير متواجد حالياً
    جديد


    تاريخ التسجيل: Apr 2007
    المشاركات: 6
    Thumbs Up
    Received: 0
    Given: 0
    أخي العزيز النسخة المترجمة لكتاب الاقتصاد الهندسي اصدارالمركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر بدمشق.. يمكنك مراسلتهم على العنوان [email protected]
    أما موقعهم فهوwww.acatap.org بالتوفيق

    0 Not allowed!



  2. [22]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    شكرا أخي العزيز علي اهتمامك ..وسرعة ردك ، بارك الله فيك

    0 Not allowed!



  3. [23]
    amralaa
    amralaa غير متواجد حالياً
    عضو فعال جداً


    تاريخ التسجيل: Aug 2006
    المشاركات: 341
    Thumbs Up
    Received: 3
    Given: 2
    بارك الله فيك

    0 Not allowed!



  4. [24]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0

    الجديد عن دراسة الجدوي والتخطيط الاسترتيجي

    جميل جدا مارأيت في مدونة للأخ سامح اتمني مشاركتكم لتعم الفائدة....جاري عملية تحميل الملف




    samehar.wordpress.com/2006/05/08/...









    الإدارة و الهندسة الصناعية
    فهرس الموضوعات
    هذا تقسيم موضوعي لما تم نشره في هذه المدونة حتى الآن
    البحث عن وظيفة
    ملاحظات إعداد السيرة الذاتية

    السيرة الذاتية في اماكن مختلفة من العالم

    نموذج سيرة ذاتية

    أمثلة لأخطاء في كتابة السيرة الذاتية
    الإعداد لمقابلة شخصية


    دراسة الجدوى و التخطيط الاستراتيجي
    دراسة الجدوى والتخطيط للمشاريع

    التخطيط الاستراتيجي
    تقييم مالي للمشروعات

    تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى
    تحليل بيئة المجال (القطاع) -1

    تحليل بيئة المجال (القطاع) - تكملة

    تحليل بيئة المجال (القطاع) -تجزئة السوق
    تحليل بيئة المجال (القطاع) -تحليل بورتر
    تحليل بيئة المجال (القطاع) -عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة
    تحليل بيئة المجال (القطاع) -دورة حياة القطاع
    تحليل بيئة المجال (القطاع) - تحليل المنافسين

    تحليل المؤسسة - الخطوة الثانية في التخطيط الاستراتيجي
    تحليل موارد وقدرات المؤسسة
    تحليل الهيكل التنظيمي و الأنظمة الإدارية للمؤسسة
    الميزة التنافسية و الاستراتيجيات الرئيسية
    كيف تنافس بتخفيض التكلفة
    كيف تنافس بتمييز منتجك أو خدمتك
    تحليل مالي للمؤسسة
    تحليل الموارد و القدرات وتأثيرها على عوامل النجاح الأساسية
    ملخص لقدرات المؤسسة في كل شرائح السوق
    ربط جاذبية الشرائح بقدرتنا التنافسية



    الدراسة بالخارج
    الدراسة بالخارج

    الدر اسة بالمملكة المتحدة

    الدراسة بالولايات المتحدة

    تحليل المشاكل
    مخطط هيكل السمكة - الأساسيات

    مخطط السمكة - مثال
    منحنى باريتو

    الهندسة الصناعية
    الهندسة الصناعية

    المحاكاة

    تحديات تطبيق المحاكاة

    أمثلة توضيحية لاستخدامات المحاكاة

    أمثلة توضيحية لاستخدامات المحاكاة -2

    المشاريع الجديدة
    مشاريع جديدة بدون أفكار جديدة

    عصف الذهن أو التفاكر

    زيادة القدرة الإبداعية

    عوائق الابتكار والتطوير

    الهياكل التنظيمية - تعريف بأنواع الهياكل التنظيمية للشركات
    الأساسيات

    ملاحظات




    الأخلاقيات والإدارة
    أخلاقيات العمل والإدارة
    أخلاقيات العمل عند الأجانب



    اتخاذ القرارات المتعلقة بمتغيرات مستقبلية
    الأساسيات

    مثال


    الصيانة الإنتاجية الشاملة ….TPM
    الصيانة الإنتاجية الشاملة- مقدمة
    الصيانة الذاتية…..Autonomous Maintenance
    أنشطة المجموعات الصغيرة
    زيادة فعالية المعدة….Maximizing Equipment Effectiveness
    الفواقد الرئيسية وكيفية التخلص منها…..Six Big Losses
    الصيانة المخططة…..Planned Maintenance
    الفواقد المزمنة……Chronic Losses
    البنية التحتية للصيانة - أولاَ: قطع الغيار
    البنية التحتية للصيانة - ثانيا: معلومات ومستندات الصيانة
    البنية التحتية للصيانة - ثالثا: أدوات الصيانة
    البنية التحتية للصيانة - رابعاً: التدريب
    البنية التحتية للصيانة - خامساًً: بيئة العمل
    مراجع في الصيانة الإنتاجية الشاملة



    تحليل القوائم المالية وتقييم المشروعات
    تقييم مالي للمشروعات

    المفاضلة بين شراء ماكينتين بعمرين مختلفين

    قراءة القوائم المالية

    تحليل القوائم المالية

    أمثلة تطبيقية على قراءة وتحليل القوائم المالية


    الاتصالات الإدارية
    كتابة التقارير والأبحاث
    كتابة التقارير والأبحاث - تصميم التقرير
    كتابة التقارير والأبحاث - تصميم التقرير- أمثلة
    كتابة التقارير والأبحاث - تصميم التقرير- أمثلة للأخطاء
    كتابة التقارير والأبحاث- عرض البيانات والنتائج
    كتابة التقارير والأبحاث- عرض البيانات والنتائج- أمثلة
    كتابة التقارير والأبحاث- عرض البيانات والنتائج- أمثلة للأخطاء
    تقرير أ3……A3 Report
    إعداد عرض تقديمي
    إعداد عرض تقديمي- أمثلة للأخطاء
    إعداد عرض تقديمي- أمثلة لشرائح جيدة
    إدارة الاجتماعات
    من سمات الاجتماعات الفاشلة
    إعداد دعوة الاجتماع
    إعداد محضر اجتماع
    إعداد خريطة زمنية…….Gantt Chart




    التدريب
    إدارة التدريب

    المدرب الناجح- الإعداد للتدريب

    المدرب الناجح- مكان وزمان التدريب

    المدرب الناجح- أثناء التدريب

    مواضيع عامة
    ثقافة المؤسسة
    اختيار مؤشرات الاداء
    المقاييس النوعية
    اتخاذ قرارات متعلقة بمتغيرات مستقبلية
    أمثلة لاتخاذ قرارات متعلقة بمتغيرات مستقبلية
    الاستخدام الرشيد للرسائل الإلكترونية
    تهذيب العميل - Customer Satisfaction
    خواص جيدة في جوجل
    النظرة الإدارية المتزنة
    إدارة العمليات
    تعريف بماجستير إدارة الأعمال MBA
    الرسائل العملية للمديرين
    الإدارة
    التناسب أهمية تناسب الأشياء في الإدارة
    تأملات في استخدام الإنترنت في العالم العربي
    اللغة العربية
    مواقع مفيدة
    موسوعة ويكيبديا
    تكلفة الكذب وأثره على مستوى الأداء
    قضية الفكر ضعف القدرة على الإبداع واتخاذ القرارات
    RSS….ماهي






    فهرس الموضوعات
    • صفحات
    o English
    o فهرس الموضوعات
    o كاتب المدونة
    o أسئلة متكررة



    • الأقسام
    o مشاريع جديدة (27)
    o المحاكاة (4)
    o الهندسة الصناعية (21)
    o الصيانة (15)
    o علم الإدارة (86)
    o عام (43)
    • أحدث المقالات
    o الإعداد لمقابلة شخصية
    o أخلاقيات العمل والإدارة عند الأجانب
    o أخلاقيات العمل والإدارة
    o منحنى باريتو……Pareto Chart
    o إعداد جدول زمني…..Gantt Chart
    o المُفاضَلة بين شِراء ماكينتين بعُمرين مُختلفين
    o إعداد محضر اجتماع
    • آخر التعليقات
    o ام عبدالله على أخلاقيات العمل والإدارة
    o سامح على طرق زيادة القدرة الابتكارية أو الإبداعية.....Creativity
    o سامح على طرق زيادة القدرة الابتكارية أو الإبداعية.....Creativity
    o سامح على الإدارة....Management
    o عبدالله محمد على الإدارة....Management
    o أميرة طلبه على طرق زيادة القدرة الابتكارية أو الإبداعية.....Creativity
    o hishameltawil على أخلاقيات العمل والإدارة عند الأجانب
    o عبد الرحمن الوافي على طرق زيادة القدرة الابتكارية أو الإبداعية.....Creativity
    o مصباح على دراسة الجدوى و التخطيط للمشاريع
    • المواضيع الأكثر زيارة
    o مثال لنموذج كتابة السيرة الذاتية
    o ملاحظات على إعداد السيرة الذاتية
    o دراسة الجدوى و التخطيط للمشاريع
    o الدراسة بالخارج
    o مشاريع جديدة بدون أفكار جديدة
    o Strategic Planning......التخطيط الاستراتيجي
    o إعداد محضر اجتماع
    o تحليل القوائم المالية
    o الدراسة في الولايات المتحدة الأمريكية
    • أرشيف

    • Meta
    o الدخول
    o المدخلات RSS
    o التعليقات آر.إس.إس.
    o WordPress.com
    • مواقع
    o Operations, Processes, and Decisions

    فهرس الموضوعات




    Blog at WordPress.com. • Design by Beccary • XHTML • CSS

    0 Not allowed!



  5. [25]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    استشارات استثمارية بالإنترنت (دراسة جدوى)
    مشروع مطلوب في السوق العربي
    لكن يحتاج لدراسة واعدة
    نحاول أن نقدم أبرز خطوطها عبد الله العقيلي
    استشارات استثمارية بالإنترنت (دراسة جدوى)
    أصبح رأس المال في عالمنا مفكرا ، وليس جبانا كما يردد البعض دائما ، فأول ما يتطلع له المستثمر الآن هو المعلومة الاقتصادية الصحيحة والموثقة التي يبنى عليها قراراته بدخول سوق ما ، وإعداد الخطط التسويقية اللازمة لذلك.
    ولأن العالم العربي يعاني من ندرة في سوق المعلومات الاستثمارية ، لذا يبدو أهمية إنشاء مشروع للاستشارات المالية والاقتصادية عبر الانترنت الذي يمثل وسيلة اتصال فعالة مع المستثمرين ، والراغبين في اقتحام مجالات استثمارية جديدة.
    وتحاول دراسة الجدوى الاقتصادية تلك رسم خطوط عامة لكل شاب عربي يرغب في اقتحام هذا المشروع ، ولكن من المهم التنويه إلى أن هذه الخطوط هي استرشادية ، بسبب اختلاف عناصر الإنتاج ، وتكلفتها في العالم العربي، وضرورة قيام كل شخص بنفسه بتطبيق هذه العناصر على السوق، لاكتشاف جدواه ومدى تفاعل السوق مع منتجاته.
    - وصف المشروع ومبرره
    - أدوات وأجهزة
    - مدة التنفيذ
    - الدراسة المالية
    - المنافسة والتسويق
    عبد الله العقيلي(*)
    خبير أردني في دراسات الجدوى


    أولا : وصف المشروع ومبرره
    تتمثل فكرة المشروع في إنشاء بنك معلوماتي وخدمة استشارية من خلال موقع على الإنترنت يزود المستثمرين بالمعلومات الاقتصادية الشاملة التي تؤدي إلى اتخاذ قرارات على أسس سليمة وواضحة.
    ومبرر إقامة هذا المشروع ، هو أن هذه الخدمة لا زالت قليلة وقاصرة على قطاعات اقتصادية دون الأخرى في عالمنا العربي. غير أن هذا الحكم العام علي العالم العربي، يلزمه حكم خاص من الراغب في بدء المشروع على دولته العربية ، ففي الخليج مثلا تنشط حركة الاستشارات المالية والعقارية والإدارية ، ولكن الاستشارات والدراسات الاقتصادية النموذجية تكون قاصرة في قطاعات الصناعة وغيرها.
    ومن خلال موقع المشروع ، يمكن للمستثمر أن يحصل على معلومات مفصلة حسب واقع الاقتصاد المحلي والإقليمي، كما تساعده البيانات المتوفرة بالموقع على الاستفادة من اتفاقيات التجارة المميزة التي وقعت بين الدول العربية وبين الدول الأخرى حول العالم.
    ويوفر المشروع إحصاءات رقمية الكترونية ، ومعلومات عن اتجاهات الاستثمار لخلق مستثمرين جدد . فضلا عن إعداد دراسات نموذجية واعدة للشركات في الأسواق المحلية والإقليمية ، وذلك من خلال قاعدة البيانات التي سيتم بنائها على الموقع الالكتروني .
    وتغطي هذه القاعدة الالكترونية مختلف المناطق الاقتصادية في العالم والحوافز والإعفاءات الضريبية الممنوحة في كل منها والصناعات العاملة وتقدير المخاطر في كل بلد والنشاط التجاري فيه بالاستناد إلى التحليل الاقتصادي والاجتماعي.
    ويحدد المشروع لزبائنه الأسلوب الأنسب للاستثمار بدءا من الوكلاء والموزعين مرورا بعقود التصنيع ، وحتى الاستثمار المشترك Joint Venture ، ووصولا إلى إنشاء فرع مستقل للمشروع Subsidiary Setup. وتقدم هذه الخدمات عن طريق الاشتراك السنوي ، بخلاف الاشتراك الاتوماتيكي لأعضاء خدمة إحصاءات رقمية.
    ويستفيد من هذه الخدمات العديد من الجهات مثل الشركات التي تسعى إلى التصنيع خارج حدودها للاستفادة من انخفاض تكاليف الإنتاج (أسعار يد عاملة منخفضة ، مواد إنتاج ارخص،.....) والضرائب والجمارك ، فضلا عن المستثمرين ومراكز المعلومات والمؤسسات الحكومية.
    و يهدف المشروع إلى مساعدة القطاعات المختلفة والعملاء المحتملين على بناء تطلعاتهم على أسس رقمية موثقة نوعا ما والمساعدة في قيادة الانفتاح المعلوماتي والشفافية ، واكتساب موقع المشروع الالكتروني لسمعة محلية وعالمية سيجذب إليه أعداد من المشتركين يساهمون في تغطية جزء من تكاليف المشروع التشغيلية.
    ثانيا: أدوات المشروع
    يستلزم مشروع الاستشارات الاستثمارية علي الإنترنت عددًا من الأدوات، وهي تختلف باختلاف القدرة المالية لصاحب المشروع، ومن أبرزها ما يلي:
    1- أعمال تجهيز المقر
    يقترح استئجار 100م2 كمقر للمشروع بعمارة تجارية حديثة بموقع تتوفر فيه الخدمات الضرورية لإقامة المشروع. ويتوقع أن يصل بدل الإيجار السنوي للبناء المطلوب 6000 دولار أمريكي ، وهو يختلف من دولة لأخرى ومن منطقة لأخرى ضمن الدولة الواحدة.
    وتم افتراض أن المقر يحتاج إلى بعض التعديلات(إنشائية وديكور) ليناسب حاجة المشروع. وتبلغ تكلفة تلك التعديلات 3000 دولار أمريكي
    2- نموذج الخدمة وكلفة الأجهزة والبرامج
    من نماذج التجارة الالكترونية المتعددة يقترح للمشروع أن يتبنى نموذج وساطة المعلومات (Information model) لخدمة إحصاءات رقمية ومجالات واتجاهات الاستثمار ، وكذلك خدمة دراسات اقتصادية نموذجية.
    ونموذج وساطة المعلومات يستخدم الانترنت لجعل البحث عن المعلومات سهلا واقل كلفة. ويسمح هذا النموذج للعملاء بتجميع المعلومات عن منتج أو خدمة يرغبون بشرائها، ومن الأمثلة على هذا النموذج موقع شركة (homeadvisor)
    وتقدر تكلفة التجهيزات والأجهزة الأساسية مع التركيب والتشغيل والاختبار على أساس توقع عدد العملاء ونموهم ، إضافة إلى الخدمات المستقبلية دون افتراض زيادة في الأصول الثابتة ، خلال فترة الخمس سنوات كما يلي:

    أجهزة الحاسوب
    تكلفة الوحدة (الدولار الأمريكي) العدد التكلفة بالدولار
    أجهزة حاسوب
    (PC s) 1200 10 12000
    أجهزة خادم الشبكات 2100 1 2100
    موزع الشبكة 1200 2 2400
    تمديدات كهربائية خاصة مقطوع 1 2100
    المجموع 18600
    الأثاث والأجهزة المكتبية تكلفة الوحدة بالدولار العدد التكلفة بالدولار
    طابعة ليزر 560 1 560
    ماسحة ضوئية 140 1 140
    جهاز تصوير 2800 1 2800
    نظام اتصالات تلفوني مقطوع 1 1050
    جهاز فاكس ورق عادي 420 1 420
    الاثاث المكتبي (م2) مقطوع 230 7000
    أعمال ديكور وآرمة مقطوع 1 700

    المجموع 12670

    أما تقدير تكلفة برامج التشغيل الحاسوب والنظم الأساسية (software) فالجدول التالي يوضح البرمجيات الضرورية للمشروع ويشتمل على العدد المسموح من تراخيص الاستخدام إضافة إلى تنزيل البرامج والاختبار . يتم استهلاك البرمجيات خلال ثلاث سنوات وتعتبر في التحليل المالي ضمن الأصول.

    البرنامج الشركة تكلفة البرنامج للرخصة العدد التكلفة
    بالدولار
    برنامج ويندوز
    windows مايكروسوفت 161(للمستخدم) 10 1610
    برنامج أوفس
    Office مايكروسوفت 420 (للمستخدم) 10 4200
    برنامج خادم ويندوز
    Windows server مايكروسوفت 700(خادم /5 عملاء) 1 700
    برنامج خادم بيانات
    Database server مايكروسوفت 1260 للخادم 1 1260
    برنامج استقبال الدفعات Version 1820 للنظام 1 1820
    برنامج حماية النظام ISA مايكروسوفت 1400 للنظام 1 1400

    المجموع 10990

    3- القوى العاملة والأجور السنوية
    يعتبر ثالث عناصر احتياجات المشروع هي القوي العاملة به ، ويوضح الجدول التالي التخصصات المطلوبة ، وعددها بالإضافة لتكلفة الأجور السنوية

    تكاليف الإدارة العدد الراتب الشهري(بالدولار) الإجمالي السنوي
    بالدولار
    مدير / مالك المشروع 1 1400 16800
    إداري/ محاسب ومشتريات 1 550 6600
    سكرتيرة واستقبال 1 250 3000
    تكاليف موظفو تشغيل الخدمة/ الخدمة العدد الراتب الشهري الإجمالي السنوي
    مدير العمليات المعلوماتية والبرمجة 1 1000 12000
    فني صيانة أجهزة وشبكات 1 550 6600
    مستشار معلوماتية / مدير أبحاث وتطوير 1 900 10800
    إدخال بيانات وتحديث 2 350 8400
    تكاليف موظفو المبيعات والتسويق العدد الراتب الشهري الإجمالي السنوي
    مدير تسويق ومبيعات 1 450 5400
    موظف تسويق ومبيعات 1 140 1680
    الإجمالي 71280

    الأجور والرواتب السنوية = 71280 دولار
    مزايا العمالة 10% = 7128 دولار
    إجمالي الأجور والرواتب السنوية=78408 دولار
    4 -جمع البيانات الأولية والخدمات التشغيلية:
    يتطلب المشروع عملية جمع بيانات أولية لبناء قاعدة المعلومات عن الشركات وقواعد البيانات العالمية للتوظيف. ولا تتوفر في هذه المرحلة المعلومات التفصيلية لتكلفة جمع البيانات ولكن سيتم جمع هذه البيانات وتطوير موقع الانترنت ونموذج الخدمة عن طريق الجهود الذاتية للعاملين في المشروع.
    ثالثا: مدة التنفيذ
    يعتبر المشروع تجاريا بالدرجة الأولى وبالتالي لا يتطلب وقتا طويلا لتسجيل المشروع وترخيصه. يمكن أن يبدأ المشروع حال تجهيز موقع الشركة الالكتروني (web site) ومقرها الدائم وعقد الاتفاقات مع الموردين العاملين . يحتاج المشروع المراد إقامته 4 أشهر.
    ويبين الجدول التالي تسلسل مراحل المشروع حسب الجدول التالي المقسم إلى 12 شهر:

    الوصف الفترة 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
    تسجيل الشركة ، استئجار المكتب 1 00
    التوظيف وشراء الأجهزة 2 00 00
    تطوير نموذج الخدمة والموقع وجمع البيانات 2 00 00
    الاختيار الابتدائي للمنتجات والخدمات والإطلاق 1 00

    رابعا: الدراسة المالية للمشروع
    - التكاليف
    1. كلفة الموجودات الثابتة القيمة بالدولار
    تكلفة الأعمال الإنشائية لتجهيز مقر الشركة 3000
    تكلفة الأجهزة 18600
    تكلفة الأثاث والأجهزة المكتبية 12670
    تكلفة البرامج المختلفة 10990
    تأمينات مستردة( ماء وكهرباء) 1000
    المجموع (دولار) 46260

    2. مصاريف التأسيس وما قبل التشغيل
    رسوم رخص المهن وتسجيل الشركة 300
    الدراسات ومصاريف متفرقة 1500
    المجموع 1800

    3. رأس المال العامل
    رأس المال العامل لدورة تشغيلية مدتها 3شهور 23727
    4. تكاليف التشغيل
    جمع بيانات وتطوير موقع ونماذج خدمة(مواد أولية) 2500
    رواتب وأجور 78408
    الخدمات 1000
    إيجار سنوي 6000
    مصاريف الدعاية والتسويق 4000
    تشغيلية أخرى 3000
    المجموع 94908

    و يمكن تصنيف الاستثمار الكلي للمشروع ضمن المجموعات التالية
    البند القيمة الدولار
    كلفة الموجودات الثابتة 46260
    مصاريف التأسيس وما قبل التشغيل 1800
    رأس المال العامل 23727
    المجموع 71787
    - الأسس والفرضيات المالية :
    تم إجراء التحليل المالي للمشروع لمدة خمس سنوات وذلك بالاعتماد على الأسس والفرضيات التالية :
     تم افتراض أن مبيعات ومشتريات المشروع بما في ذلك المواد الخام ومدخلات الإنتاج ستكون نقدية .
     تم افتراض أن المصاريف التشغيلية السنوية تزداد بشكل متفق مع الزيادة المفترضة للإيرادات.
     تم افتراض أن الأجور السنوية تزداد بمعدل 5% .
     تم احتساب صافي القيمة الحالية بمعدل خصم قدرة 12%.
    - أسعار البيع والإيرادات المتوقعة:
    تم تقدير أسعار بيع الخدمة بالاعتماد على أسعار السوق لمنتجات مطابقة في دول عربية أخرى إضافة إلى توقع العملاء المحتملين من حيث السعر المناسب للشراء .و يقترح أن يتم تسعير خدمات احصاءات رقمية 125 دولار أمريكي للاشتراك السنوي . وهذا السعر يعتبر مناسبا لاختراق السوق وخلق قطاع من المستخدمين لخدمات المشروع ، ويقترح كذلك أن يتم ابقاء سعر الخدمات في السنوات اللاحقة 125 دولار أمريكي مع إدخال خدمة مجالات واتجاهات استثمارية مبتكرة وذلك لتشجيع العملاء على الاستقادة من الخدمة .
    في المقابل بالنسبة للدراسات الاستثمارية النموذجية فيمكن بيع الدراسة الصغيرة بـ 420 دولار أمريكي ، بينما تباع الدراسة المتوسطة والكبيرة بمعدل 2820 دولار أمريكي.
    وبالتالي تم تقدير المبيعات والإيراد السنوي خلال خمس سنوات باعتبار تتابع تقديم خدمات ناجحة ، حتى التوصل إلى قدرة خدمية ثابتة بالاعتماد على الأسعار السابقة وحجم الخدمات المتوقع كما يلي :
    الإيراد السنوي للخدمات
    (دولار أمريكي)

    الخدمة السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة السنة الرابعة السنة الخامسة
    احصاءات ومجالات 88830 93906 98200 103320 108360
    دراسة استثمارية 45500 47775 50163 52672 55306
    المجموع 95,500 141681 148363 155992 163666

    - ملخص الاستنتاجات والمعايير المالية :
    يبين ملخص الاستنتاجات والمعايير المالية وتحليل الحساسية أن المشروع يحقق ربحا صافي للسنوات الخمس القادمة . كذلك تشير التدفقات النقدية أن المشروع المقترح قادر على الوفاء بألتزاماتة المالية ، وأن المردود المالي يرتقي لمستوى التوقعات. وبعرض الجدول التالي ملخص الاستنتاجات والمعايير المالية
    تكاليف المشروع ووسائل التمويل بالدولار
    تكاليف المشروع 71787
    مساهمة صاحب المشروع 71787
    القروض 0
    القرض الى التكاليف 0%
    مساهمة صاحب المشروع الى التكاليف 100%
    الافتراضات
    معدل نمو المبيعات 10%
    معدل نمو التكاليف 10%
    معامل الخصم 10%
    معدل الضريبة 25% وهي تختلف من دولة لاخرى ومن مشروع لآخر .
    - المعايير المالية وتحليل الحساسية
    المعيار المالي الحالة الاساسية زيادة تكاليف المشروع 10% زيادة تكاليف المشروع 20% زيادة تكاليف التشغيل 10% زيادة تكاليف التشغيل 20%
    صافي القيمة الحالية 46700 41742 35586 26948- 13318-
    معدل العائد الداخلي 33% 29.1% 25.8% 16.7% 4.8%
    القيمة الحالية للإيرادات إلى الاستثمار B/C 1.6 1.5 1.4 .0.6 .0.8
    فترة الاسترداد 3 - - - -
    تستخدم هذه المعايير المالية من قبل خبراء فنيين في دراسة الجدوى ، وتحكم على مدى جدوى المشروع من عدمه ، وهي كما يلي:
    - معيار صافي القيمة الحالية للاستثمار: يستــخــدم لمعرفة جدوى المشروع ، فعندما تكون صافـــي القيمة الحالية للمشروع موجبة عند سعر خصم يعادل تكلفة الفرصة البديلة للاستــثمار يكون المشروع مجديا.
    - معدل العائد الــداخــلــي ، يمكن فهمه على أنه إذا تم تمويل لمشروع بقرض من البنك بفائدة سنوية مسـاويــة لهذا المعدل، فإن صافي التدفقات النقدية السنوية خلال عمر المشروع النظري ، يكفي لتسديد قيمة القرض مع الفائدة المذكورة دون تحقيق فائض أو عجز. ويـتم التحـقـيـق من جدوى المشروع وفقا لهذا المعيار عندما يكون هذا المعدل أعلى من سعر الفائدة السائد في السوق أو أعلى من تكلفة التمويل.
    - فترة الاسترداد ، وهي الفترة التي يسترد فيها المشروع إجمالي التوظيفات الرأسمالية من خلال صافي التدفقات النقدية الداخلية ( الإرباح و الاهلاكات)
    - معيار دليل الربحية(العائد / التكلفة) ، وهو يستخدم القيمة الحالية للتدفقات النقدية الداخلة(صافي القيمة الحالية للإيرادات) منسوبة إلى القيمة الحالية للتدفقات النقدية الخارجة (صافي القيمة الحالية للتكاليف ) لمعرفة جدوى المشروع، و يعتبر المشروع المقترح جدياً لأن نسبة العائد إلى التكلفة أكبر من الواحد صحيح. - تحليل الحساسية للمشروع : يعني ماذا سيحدث لقيم المعايير المالية عند زيادة معدل التكاليف الثابتة أو التشغيل ، فلو أننا مثلا قللنا الإيرادات بنسبة 10% ، وزدنا تكاليف التشغيل بنسبة 20% ..... الخ ، و هل يبقى المشروع مجديا أم لا.
    خامسا : المنافسة والتسويق:
    يسعى المشروع إلى تقديم الخدمة بشكل متميز وشامل عما هو موجود حاليا بالسوق وذلك رغبة في تلبية متطلبات عملاءه وتنمية ولائهم والاحتفاظ بهم ، وكذا مواجهة المنافسون الجدد حيث يتوقع أن يزدهر سوق المشروع الإقليمي في السنوات القادمة.
    ورغم عدم وجود المنافسة التجارية للخدمة أو توفر البدائل ، إلا أن احتمال دخول منافسين جدد للسوق هو احتمال وارد وخاصة من قبل الشركات الاستثمارية العاملة في السوق .
    وللحفاظ على الميزة التنافسية للمشروع لابد من التأكد من جودة وكفاءة العمليات داخل المشروع وطرق التسويق والمبيعات ، إضافة إلى خدمات ما بعد بيع الخدمة، ويكون هذا متزامنا مع الإلمام بالتطورات التكنولوجية في مجال المشروع بحيث تواكب آخر المستجدات.
    ومن هنا ، لابد للمشروع من الاهتمام بالناحية التسويقية والتوعية بالخدمة وملائمة طريقة تقديم الخدمة للبيئة المحلية . ويمكن الترويج لهذا المشروع من خلال مؤتمرات الاستثمار أو النشرات البريدية الالكترونية أو حتى القيام بزيارات شخصية لمستثمرين محتملين.
    وحتى يكون التسويق فعال من المهم مراقبة تطوره سنويا. يمكن تقدير العملاء المحتملين وعدد الدراسات المباعة خلال السنوات الخمس القادمة كما يلي :
    الخدمة السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة السنة الرابعة السنة الخامسة
    إحصاءات واتجاهات واعدة 700 740 780 820 860
    دراسات نموذجية 65 68 72 75 79
    تم نسبة نمو 5% للنمو .
    ومن المواقع القريبة من فكرة المشروع ويمكن فحصه هو
    https://www.alawsat.com/servlet/ControllerServlet

    0 Not allowed!



  6. [26]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    الفصل الأول : ما هي دراسة الجدوى؟
    هي دراسة يقوم بها صاحب فكرة مشروع جديد لدراسة إمكانية تطبيق المشروع ونجاحه. دراسة الجدوى توضح الاستثمارات المطلوبة والعائد المتوقع والمؤثرات الخارجية على المشروع مثل قوانين الدولة والمنافسة والتطور التكنولوجي.
    دراسة الجدوى- لماذا؟
    لسببين أولا: لتعرف أنت ما تحتاجه لمشروعك و فرص نجاحه. ثانيا: لتثبت للممولين أن هذا المشروع يتوقع له النجاح وتحقيق عائد استثمار جيد
    ما مدى صعوبة إعداد دراسة الجدوى؟
    لكي تستطيع إنشاء مشروع وإدارته لا بد أن تعرف كيف تخطط للمشروع وتدرس جدواه. إعداد دراسة الجدوى له أسس معينة التي يجب أن تعلمها. هذه الأسسس من السهل أن تفهمها وتطبقها إن كان لديك قدر بسيط من التعليم فأنت لن تحتاج لاستخدام تفاضل وتكامل أو معادلات كيميائية أو علوم الحاسوب. دراسة جدوى المشاريع الصغيرة تكون يسيرة بينما دراسة جدوى المشاريع الكبيرة أو الدولية فقد تحتاج إلى خبراء متخصصين
    ما هي العلاقة بين دراسة الجدوى و التخطيط الاستراتيجي؟
    دراسة الجدوى تتعلق بدراسة مشروع جديد أما التخطيط الاستراتيجي فهو دراسة أفضل المجالات التي يمكن أن تعمل بها المؤسسة في السنوات القادمة وكيف يمكنها أن تنافس في هذه المجالات. فالتخطيط الاستراتيجي أعم من دراسة الجدوى لأن التخطيط الاستراتيجي يوضح أفضل المجالات التي يمكن أن تعمل بها المؤسسة في السنوات القادمة، أما دراسة الجدوى فتختص بدراسة مشروع أو مشاريع محددة. على الرغم من ذلك فهناك تشابه كبير بينهما حيث أن كلا منهما يحتاج دراسة السوق و المنافسين و العملاء والعوامل الخارجية المؤثرة والقدرات المتوفرة لدينا والممكن تعلمها أو شرائها و ننتهي بالعائد المادي المتوقع
    كيف تعد دراسة الجدوى؟
    سوف أناقش تفاصيل دراسة الجدوى و التخطيط الاستراتيجي في الأسابيع المقبلة
    هل يمكن الاستعانة بالغير لإعداد دراسة الجدوى؟
    يمكن الاستعانة بمكاتب استشارية لإعداد دراسة جدوى لمشروعك، و يمكن الاستعانة بدراسات جدوى معدة مسبقا لمشاريع معينة. الاستعانة بمكتب استشاري سوف يجعلك تتحمل تكلفة إعداد الدراسة، أما الاستعانة بدراسات جدوى معدة عن طريق جهات تُشجع المشاريع الجديدة فإنها تضطرك إلى الاختيار من بين المشاريع المعروضة و التي تكون عادة مشاريع تقليدية.و لكن لماذا تستعين بالغير لإعداد دراسة الجدوى؟ إن كان ذلك لأنك لا تعرف كيف تعد دراسة الجدوى فالأفضل أن تتعلم ذلك وكما ذكرت ليس هناك صعوبة في ذلك. لماذا؟ لأنك سوف تدير مشروعك و بالتالي سوف تحتاج إلى تخطيط المشروع عاما بعد عام و سوف تقوم بدراسة تطوير المشروع أو إضافة منتج أو خدمة جديدة. هل ستلجأ إلى مكتب استشاري لأداء ذلك لك كل عام؟ أما إن كنت سوف تبدأ مشروعا عملاقا فقد يكون اللجوء إلى مكتب استشاري له ما يبرره. عموما سواءً قمت بذلك بنفسك أو بالاستعانة بمكتب متخصص فإنه لابد أن تكون على دراية بأسلوب إعداد هذه الدراسة و ما يمكن أن تستفيده منها و مدى دقتها. بالإضافة إلى ذلك فإنك سوف تضطر -على الأقل- لعمل دراسة جدوى مبدئية قبل اللجوء لمكتب استشاري
    ما هي المشاريع التي تحتاج دراسة جدوى؟
    أي مشروع صغيرا كان أو كبيرا. هل أحتاج لدراسة جدوى لفتح محل ملابس أو أدوات مكتبية؟ نعم و لكنها تكون مبسطة إلى حدٍ ما
    مراحل دراسات الجدوى :
    اولا هناك دراسه جدوى اوليه :وهى عباره عن دراسه الفكره الأستثماريه بشكل مبدئى دون الدخول فى اى تفاصيل ورؤيه ما اذا كانت هذه الفكره صالحه اساسا ام لا مثل(عدم وجود طلب على المنتجات او خدمات المشروع -موانع قانونيه-عدم توافقها مع معتقدات وعادات المجتمع-عدم وجود فرص نمو مستقبليه-عدم وجود مواد خام او عماله)و
    ثانيا :الدراسه التفصيليه: وهى تشمل عده فروع مثل
    1-دراسه قانونيه
    2-دراسه تسويقيه
    3-دراسه فنيه
    4-دراسه ماليه
    5-دراسه اجتماعيه
    ولكن من الشائع ولكنه يعتبر خطأ وهو النظر الى دراسات الجدوى على انها الدراسه الماليه فقط ولكنها كما ذكرنا عده دراسات من ضمنها الدراسه الماليه للجدوى

    0 Not allowed!



  7. [27]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    Strategic Planning التخطيط الاستراتيجيأولا :
    ما هو التخطيط الاستراتيجي؟
    التخطيط الاستراتيجي هو تخطيط بعيد المدى يأخذ في الاعتبار المتغيرات الداخلية والخارجية ويحدد القطاعات والشرائح السوقية المستهدفة وأسلوب المنافسة. التخطيط الاستراتيجي هو عملية متجددة يتم تحديثها كل عام لدراسة المستجدات الخارجية والداخلية. التخطيط الاستراتيجي يجيب عن سؤالين
    ه ما هي القطاعات أو الشرائح التي سنعمل فيها
    ه ما هو أسلوبنا في المنافسة في كل شريحة :السعر، الجودة، السرعة، المرونة
    فمثلا التخطيط الاستراتيجي لمطعم دجاج منذ عامين كان لابد أن يأخذ في الاعتبار تهديد أنفلونزا الطيور. التخطيط الاستراتيجي لمطعم فول قد يكون استهداف سكان منطقة سكنية معينة وتقديم خدمة متميزة لهم والاقتصار على الفول فقط أو وجود تنوع في السندوتشات. وقد تكون خطة بائع التلفزيونات العادية أن يبدأ في بيع تلفزيونات البلازما تدريجيا مع التركيز على النوعيات الجيدة جدا
    ما هي فائدة التخطيط الاستراتيجي؟
    التخطيط الاستراتيجي يجعل الأهداف العامة للشركة واضحة للجميع وبالتالي
    ه تنبثق منها خطط الإدارات أو قطاعات العمل
    ه تكون الهدف العام الذي يحكم جميع القرارات
    ه يجعل جميع العاملين يعملون لتحقيق هدف واحد
    ما معنى هذا الكلام؟
    عندما تكون خطتنا أن نعمل في مجال الملابس ونستهدف الطبقة محدودة الدخل فإن كل الإدارات ستعمل على تقليل التكلفة وسيحاول قسم التصميم تخفيض تكلفة المواد ويحاول قسم التصنيع تقليل تكلفة التصنيع وسيعمل جميع العاملين في هذا الاتجاه، ويتم الاستثمار في المعدات التي تؤدي في النهاية إلى تخفيض التكلفة مثل المعدات الأوتوماتيكية وسنحاول تقليل عدد التصاميم التي ننتجها لكي نتمكن من تقليل التكلفة عن طريق إنتاج كميات كبيرة من نفس التصميم
    أما إن كانت خطتنا هي أن نعمل في مجال الملابس ونستهدف طبقة رجال الأعمال فإن جميع الإدارات ستحاول تحسين الجودة وزيادة التميز وسيحاول قسم التصميم تطوير الملابس بما يجعلها متميزة وسنستثمر في المعدات والخدمات التي تحقق لنا التميز من محلات فاخرة وخامات مكلفة ولن نتجه إلى الأتمتة الكاملة للإنتاج لأننا نريد أن نغير تصميماتنا كثيرا وأن ننتج كميات قليلة من تصميميات مختلفة
    فالاستراتيجية تجعل كل العاملين يعلمون من هو العميل المستهدف وبالتالي يتم التركيز على تلبية متطلبات هذه الشريحة. كذلك فإن الاستراتيجية تحدد لنا أسلوبنا في المنافسة من تقليل التكلفة أو التميز أو الابداع أو النجاح في التوزيع.
    هل التخطيط الاستراتيجي يختص بالشركات الكبرى؟
    التخطيط الاستراتيجي يختص بالشركات الصغيرة والكبيرة والقديمة والحديثة بل وكذلك الدول والأفراد. بالطبع يختلف الجهد المبذول في التخطيط الاستراتيجي من شركة لأخرى، فالتخطيط الاستراتيجي لدولة هو عملية طويلة ومعقدة وكذلك الحال في الشركات الكبرى الدولية. أما الشركات الصغيرة والمنشآت المحلية جدا فلابد لها من تخطيط استراتيجي كذلك ولكنه يكون أبسط من التخطيط للشركات الكبرى.
    التخطيط الاستراتيجي هو عملية طبيعية جدا فأنت مثلا عندما كنت طالبا قد قررت أن تكون مهندسا أو طبيبا وأن تتميز في هذا المجال وبالتالي كانت أولوياتك هي الاستذكار والإنفاق على شراء الكتب وتعلم لغة أجنبية وحضور المحاضرات. في نفس الوقت قرر شخص آخر أن يكون رياضي شهير فاهتم بالتمرينات الرياضية وأنفق على شراء ملابس وأدوات الرياضة ولم يهتم كثيرا بدراسته
    هل التخطيط الاستراتيجي هو عملية أكاديمية؟
    التخطيط الاستراتيجي هو أمر يطبق في الشركات والمؤسسات في دول العالم المختلفة. فليس معنى انك تعيش في دولة نامية أنك لا تحتاج للتخطيط الاستراتيجي. إن كثيرا من التجار الناجحين الذي لهم خبرة في التجارة وليس لهم قدر كبير من التعليم يمارسون التخطيط الاستراتيجي بشكل جيد دون أن يعرفوا هذا المسمّى فتجد هذا التاجر يعرف جيدا الشريحة التي يستهدفها ويعرف احتياجاته ويعرف منافسيه وتكون قراراته نابعة من فهمه لمتغيرات السوق ولأسلوبه في المنافسة. هذا التاجر اكتسب طريقة التفكير هذه من الخبرة وربما من التجار الذين تعلم منهم. التخطيط الاستراتيجي هو ما يقوم به هذا التاجر ولكن هذا التاجر قد يفوته بعض الأشياء أحيانا لأن عملية التخطيط بالنسبة له لا تتم بشكل منظم، كذلك فإنك إن لم تكن ذا خبرة مثل هذا التاجر فأنت تحتاج لتعلم أسلوب التخطيط
    هناك شركات أو مؤسسات ناجحة ولا تعرف شيئا عن التخطيط الاستراتيجي فما فائدته؟
    بعض هذه المؤسسات يديرها شخص يخطط استراتيجيا بنفسه بناء على خبراته كما ذكرت أعلاه. وبعض هذه الشركات ينجح لفترة من الزمن اعتمادا على ضعف المنافسة أو عظم حجم الطلب ولكنها لا تنجح على المدى البعيد لأن الأحوال تتغير وإذا لم نخطط استراتيجيا فسيأتي يوم لا نجد من يشتري بضاعتنا أو يقل حجم الطلب بشكل يصعب معه الاستمرار أو تتغير احتياجات العملاء وتتغير شرائحهم وهكذا. كمثال بسيط لذلك فإن مشروع مقهى الإنترنت الصغير يحتاج لتخطيط استراتيجي لأنه قد يحدث أو قد حدث بالفعل ضعف في الطلب عليها نتيجة لهبوط أسعار الحاسب وسهولة الدخول على الشبكة الدولية من المنزل، فصاحب هذا المشروع لا بد أن يدرس هذه الأمور ويقرر ما الذي سيفعله عند اضمحلال هذا السوق وكيف يستغل إمكانياته وقدراته في شيء آخر
    ما أهمية التخطيط الاستراتيجي بالنسبة للمشروعات الجديدة؟
    أنت تريد أن تبدأ مشروعا جديدا في مجال معين ويستهدف شريحة معينة فلماذا تحتاج التخطيط الاستراتيجي؟ لعدة أسبابه لكي تتمكن من التعرف على شرائح العملاء المختلفة وعلى جاذبية كل شريحة فقد تكتشف أنه من الأفضل أن تغير المشروع قليلا وتستهدف شريحة أكثر جاذبية
    ه لتعرف كيف ستصمم مشروعك وما هي احتياجات الشريحة المستهدفة وهل أنت تهدف إلى أن تكون أسعارك زهيدة أم أن تكون منتجاتك أو خدماتك متميزة
    ه لتعرف ماذا ستفعل العام القادم والأعوام التالية هل ستتوسع أم ستبدأ في نشاط آخر. هل هذا المنتج سينتهي استخدامه خلال عام أم عامين أم سيتمر لسنوات عديدة
    ه لتعرف كيف ستواجه المنافسة وما تأثيرها على مشروعك
    ه لتعرف أولويات الإنفاق على المشروع
    ه لتكون دراسة الجدوى مبنية على أساس سليم فأنت تحتاج لدراسة كل العوامل المؤثرة في السوق قبل أن تقدر حجم الطلب المتوقع على منتجك أو خدمتك
    لا يمكن الحصول على كل المعلومات المطلوبة للتخطيط الاستراتيجي وبالتالي فكيف نقوم به؟
    بالطبع لن يمكنك معرفة كل المعلومات عن المنافسين وعن ما سيحدث في المستقبل ولكنك ستقوم بمحاولة الحصول على الكثير من المعلومات ثم تقدر ما لا تستطيع الحصول عليه. فأنت عندما تقرر الخروج من المنزل لا تعلم إن كنت ستموت في حادث ولكنك تقدر أن احتمالات الإصابة في حادث قليلة فتخرج ثم تحاول ألا تصاب. أنت تقرر الذهاب للاستجمام في بلد ما فتدرس الطقس في هذا المكان لتحدد الوقت الجيد للرحلة بما يتناسب مع جدول عملك واهتماماتك الأخرى ثم تختار الوقت المناسب وتقوم بالرحلة. فعملية التقدير لبعض الأمور هو أمر نستخدمه دائما في حياتنا اليومية
    هل التخطيط الاستراتيجي ينجح دائما؟
    بالطبع لا فقد يفشل لأسباب عديدة مثل
    ه الإعداد السيئ للخطة وعدم الدراسة الجيدة
    ه عدم إخبار المديرين والعاملين بخطة الشركة
    ه عدم اتخاذ القرارات بناء على الخطة الاستراتيجية
    ه فقدان التركيز والبعد عن الخطة الاستراتيجية
    ه عدم المرونة وعدم تغيير الخطة بالرغم من وجود تغيرات مؤثرة بشكل واضح على افتراضات الخطة الاستراتيجية
    أخيرا فإن التخطيط الاستراتيجي ليس عبارة عن لافتة تعلقها في كل مكان في المؤسسة تقول فيها “نحن مؤسسة رائدة في مجال كذا ونحرص على كذا وكذا ونهدف إلى كذا وكذا” وتكون هذه مجرد لافتة. التخطيط الاستراتيجي يهدف إلى الوصول إلى أفضل مجالات العمل وطرق المنافسة بناء على قدراتنا وإمكانياتنا ومتغيرات السوق والمتغيرات الخارجية وطلبات العملاء وتحليل المنافسين





    ثانيا : تحليل بيئة القطاع…Industry Analysis
    أول خطوة في دراسة الجدوى و كذلك في التخطيط الاستراتيجي هي دراسة العوامل المؤثرة على القطاع الذي نريد أن نستثمر فيه (أو الذي نعمل فيه حاليا في حالة التخطيط الاستراتيجي). لاحظ أن دراسة الجدوى والتخطيط الاستراتيجي يشتركان في معظم الخطوات و الفارق أن دراسة الجدوى لا تدرس الخيارات الاستراتيجية الممكنة و لكنها تدرس مشروع محدد إلى حد ما.
    ماذا نعني بكلمة المجال (القطاع) ؟ القطاع هو القطاع الذي سنستثمر فيه، وقد يكون هذا القطاع صناعي أو زراعي أو خدمي. أمثلة
    ه لدينا فكرة مشروع زراعة بطاطس فيكون القطاع الذي ندرسه هو قطاع زراعة البطاطس
    ه نريد أن ننشئ مصنعا لتصنيع أدوات منزلية بلاستيكية فيكون القطاع هو قطاع الأدوات المنزلية البلاستيكية
    ه نريد أن نبدأ مشروع مطعم سمك فيكون القطاع هو قطاع مطاعم السمك
    ماذا نعني بكلمة “بيئة”؟ كلمة بيئة هنا تعني العوامل المؤثرة في القطاع محل الدراسة. هذه العوامل قد تكون داخلية أو خارجية
    أولا تحليل العوامل الخارجية المؤثرة في القطاع
    لماذا ندرس العوامل الخارجية؟ لأنه ربما كانت فكرة المشروع رائعة و المستهلك يحتاج هذا المنتج/الخدمة ولكن هناك عامل خارجي سوف يقضي على المشروع أو يؤثر عليه سلبا. كذلك قد تكون فكرة المشروع غير ذات جدوى في الوضع الحالي و لكن نتيجة للمؤثرات الخارجية يكون المشروع ناجحا جدا. مثال ذلك: افترض أننا نريد أن نفتح مطعم دجاج في حي معين نظرا لقلة المطاعم في ذلك الحي، فكرة جيدة، و لكن إذا كان هناك اتجاه لإصدار تشريع يمنع وجود مطاعم في ذلك المكان أو إذا كنت تتوقع دخول أنفلونزا الطيور إلى ذلك البلد فإن المشروع يصبح فاشلا أو مهددا. كذلك قد تفكر في تصنيع مادة توضع على أنبوبة خروج العادم من السيارات (شكمان) فإنه في الوضع الحالي لا تتوقع لهذا المشروع النجاح لأن أصحاب السيارات لن يشتروا هذه المادة، أما إن كان تأثير الاحتباس الحراري (ارتفاع درجة حرارة الأرض نتيجة للملوثات) أدى إلى استصدار قانون يمنع ترخيص السيارة ما لم يكن نسبة الملوثات في العادم تقل عن نسبة معينة فإن هذا المشروع سوف ينجح نجاحا باهرا. إذن فلابد من دراسة المؤثرات الخارجية
    يمكن تقسيم هذه العوامل إلى خمسة عوامل رئيسية:
    الاقتصاد المحلي و العالمي: التغيرات في الاقتصاد المحلي أو العالمي، تغير أسعار سلع أساسية مؤثرة على القطاع، التجارة العالمية
    التكنولوجيا: أي تطور تكنولوجي له تأثير على المجال ( القطاع) أو على المستهلكين أو الموردين
    القوانين و السياسة: التشريعات القائمة و المتوقعة التي تؤثر على هذا القطاع
    البيئة الطبيعية: الاحتباس الحراري و قوانين البيئة
    المجتمع : نسبة الأطفال/البالغين، عدد الوفيات في العام، عدد المواليد، نسبة الرجال إلى النساء، نسبة البطالة، متوسط دخل الفرد، عدد المواطنين ذوي دخل عال، متوسط عمر المواطنين، نسبة المزارعين، نسبة الأمية، نسبة التعليم الفني، عادات جديدة، أسلوب معيشة جديد
    بالطبع لن ندرس جميع العوامل في كل مشروع و لكننا سندرس العوامل التي قد تؤثر على المشروع. فلن نضطر لاستعراض جميع القوانين و جميع إحصائيات السكان في كل مشروع و لكننا سنفكر كالآتي
    نستعرض كل عامل من العوامل الرئيسية الخمسة و نفكر هل هذا العامل قد يكون له تأثير علينا كمستثمرين أو مصنعين أو مقدمي خدمة في قطاع أعمال معين (مثلا: الأدوات المنزلية البلاستيكية)؟ هل قد يؤثر هذا العامل على المستهلكين أو على الموردين؟ إن كانت الإجابة بنعم فهل يوجد تأثير فعلا؟ و ما هو؟ و ما تأثيره؟

    0 Not allowed!



  8. [28]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    مثال: نحن نريد أن ندرس مشروع الأدوات المنزلية البلاستيكية فدعنا نستعرض ما قد يكون مؤثرا في كل عامل
    التكنولوجيا: هل توجد تكنولوجيا أحدث من التي نعرفها؟ هل متوقع ظهور مادة نستغني بها عن البلاستيك في المستقبل القريب
    القوانين و السياسة: هل ينتظر صدور تشريع يمنع أو يقلل من حجم استهلاك البلاستيك نظرا لمشكلة عدم تحلل البلاستيك القديم؟ هل ينتظر صدور تشريع يمنع استخدام أكواب بلاستيكية في المطاعم نظرا للضرر الصحي؟ هل هناك جديد في قوانين استقدام العمالة
    الاقتصاد: هل هناك تغيرات اقتصادية قد تؤثر علينا (ربما تكون الإجابة لا، لأننا سننتج لوازم الاستهلاك المنزلي، و لكن إن كننا ننتج حمام سباحة بلاستيك فربما احتجنا للنظر في النمو الاقتصادي و انعكاساته)
    البيئة الطبيعية: هل هناك أي علاقة بين البلاستيك و قوانين البيئة و مشكلة الانحباس الحراري
    المجتمع: هل هناك مؤشر إحصائي عن المواطنين قد يؤثر علينا: ربما ألقينا نظرة على عدد المساكن و عدد السكان و نسب الزواج و توفر العمالة الفنية. هل هناك عادات جديدة لدى المجتمع قد تؤثر على استهلاك البلاستيك؟ ربما بحثنا خوف المجتمع من استخدام أدوات بلاستيكية في الأكل
    المثال السابق للتوضيح فقط و هو ليس دراسة كاملة عن مشروع البلاستيك. كذلك فإن هذا المثال ليس تشجيعا على إنتاج منتجات ضارة بالصحة – هذا مجرد مثال
    مثال آخر: نريد أن ننشئ شركة نقل لنقل بضائع بين المدن
    التكنولوجيا: هل توجد تكنولوجيا جديدة في سيارات النقل؟ هل عدد المطارات الجديدة سيقلل من حجم النقل البري؟ ما هو تأثير تطور تكنولوجيا المعلومات على أسلوب العمل و على العلاقة بالعملاء؟
    القوانين و السياسة: ما هو تأثير قوانين الحد الأقصى للسرعة على المشروع؟ هل هناك قوانين جديدة تؤثر على ارتفاع أو انخفاض سعر النقل الجوي؟ هل هناك اتجاه لإنشاء خطوط سكك حديدية جديدة؟
    الاقتصاد: ما هو تأثير تغير سعر البترول على هذا القطاع؟ هل اتجاه لرفع أو خفض جمارك السيارات؟ هل هناك توقع اختلاف سعر العملة مقابل العملات الأجنبية و ما هو تأثير ذلك على هذا القطاع؟ هل هناك زيادة في الصناعات التي تحتاج نقل بين المدن؟
    البيئة الطبيعية هل هناك نظم جديدة تحدد نسبة الملوثات في العادم لسيارات النقل؟ هل سيؤدي إلى رفع تكلفة السيارات أو تكلفة الصيانة؟
    المجتمع: إن كان المشروع يعتمد على النقل التجاري للشركات فربما لا يوجد تأثير للعوامل الاجتماعية
    المثالين السابقين يوضحان كيفية تحليل بيئة القطاع الذي نريد أن نستثمر فيه. هذا التحليل هو أول خطوة في دراسة الجدوى أو في التخطيط الاستراتيجي. هذه الخطوة توضح لنا العوامل الخارجية المؤثرة على هذا القطاع بالسلب أو الإيجاب. كيفية التعامل مع هذه المؤثرات لا تتم هنا و إنما تأتي في مرحلة متأخرة من الدراسة








    ثانيا: تحليل جاذبية القطاع
    Analysis of Industry Attractiveness
    سواء كنت تعمل في هذا القطاع أم انك تريد الدخول فيه فلابد أن تعرف هل هذا القطاع في نمو أم انهيار؟ هل الربحية في هذا القطاع عالية مقارنة بالقطاعات الأخرى؟ هل المنافسة عالية؟ هل هناك احتكار؟ هل حجم الطلب عالي؟ هل هو في نمو أم انحدار؟ هذه الأسئلة تعطيك تصور عن هذا القطاع و بالتالي تساعدك على دراسة نقاط القوة و الضعف في المشروع. لاحظ أننا الآن ندرس هذا القطاع و ليس مشروعنا بالذات. دراسة مشروعنا نفسه تأتي في مرحلة متأخرة بعد أن ندرس الكثير عن القطاع و المنافسين و خلافه

    نريد أن نقيم كل مؤشر من المؤشرات الأربعة بحيث نستطيع أن نعطي كل عامل تقييم (سيء – متوسط – جيد). المؤشرات الأربعة و كيفية تقييمهم كالآتي
    حجم الطلب: عدد القطع المباعة - عدد العملاء
    نمو الطلب: هل حجم الطلب يتزايد أم يقل؟ و هل نسبة النمو عالية؟
    الربحية: نسبة الربحية إلى رأس المال – نسبة الربحية إلى عائد البيع
    المنافسة: هل المنافسة شديدة نتيجة وجود عدد كبير من المنافسين – هل هناك شركة كبيرة أو شركتين يسيطران على السوق؟
    مثال: نحن ندرس مشروع مطعم فول
    حجم الطلب: لا شك أن حجم الطلب عالي جدا – جيد
    نمو الطلب: هل عدد آكلي الفول يقل أم يزيد؟ إن كان كل السكان يأكلون الفول فهل عدد السكان يقل أم يزيد؟ هل بدأ الناس يتركون الفول ليأكلوا بيتزا؟ هل هذه نسبة عالية أم يمكن إهمالها؟ هذه أسئلة لابد أن تبحث لها عن إجابة عن طريق: خبرتك، خبرة أصدقائك و معارفك، بائعي الفول الذين يمكن أن تتحدث معهم، إحصائيات عدد السكان، دراسات عن تأثير الوجبات الخفيفة على مبيعات الفول. في حدود المعلومات المتاحة نصل إلى تقييم لنمو الطلب. لاستكمال المثال سنفترض أن النمو متوسط نتيجة لزيادة عدد السكان البسيطة
    الربحية: هل نسبة (ربحية مطعم الفول عالية إلى عائد البيع) عالية مقارنة بقطاعات أخرى؟ للإجابة على هذا السؤال قد تستخدم بعض المصادر المذكورة في دراسة نمو الطلب و قد تحاول تقديرها بنفسك- فمثلا: تقدر وزن الفول الذي يباع ب 1 جنيه و تقدر تكاليف مطعم فول من عمالة و كهرباء و مواد (زيت و خلافه) ثم تقدر حجم المبيعات اليومي و بالتالي تستطيع حساب تكلفة علبة الفول الواحدة ز بالمقارنة بالسعر يمكن الوصول إلى تقدير الربحية و منها يمكن حساب نسبة الربحية إلى عائد البيع. كيف نقدر حجم المبيعات؟ يمكن الاستعانة بمعارف يعملون في هذا المجال مثل محل الفول الذي تتعامل معه و يمكن تقديره أثناء شرائك للفول بتقدير المبيعات في خمس دقائق في أوقات مختلفة ثم بعملية حسابية بسيطة يمكن تقدير حجم المبيعات اليومي. لاحظ أننا لانريد رقم دقيق و إنما نريد تكوين فكرة معقولة من كون الربحية منخفضة أم عالية. لنفترض أننا وجدناها متوسطة
    المنافسة: لا شك أنها عالية و لا تحتاج أي تحليل و إن وجدت إحصائيات فلابأس. و بالتالي فالمنافسة تقييمها سيء
    يمكن استخدام الألوان للتعبير: فالأخضر يعني جيد، الأصفر يعني متوسط،و الأحمر يعني سيء

    مثال آخر: نريد أن ندخل في مجال تصنيع لعب الأطفال
    حجم الطلب: من الخبرة العامة فإن حجم الطلب عالي. يمكن تقدير حجم الطلب بعدد الأطفال أو بالإطلاع على بعض الإحصائيات
    نمو الطلب: يمكن تقدير حجم نمو الطلب بنسبة الزيادة في المواليد عن السنوات السابقة و بدراسة تغير مستوى دخل الأسرة أو بالإطلاع على إحصائيات نمو المبيعات. لنفترض أننا وجدنا الزيادة في حجم الطلب عالية
    الربحية: قد تحاول الحصول على بيانات رسمية من ميزانيات شركات لعب الأطفال المعلنة. لاحظ أن الشركات المتداولة في أي بورصة تحتاج للإعلان عن مكسبها و بالتالي يمكن الإطلاع على ميزانية شركات لعب أطفال متداولة في البورصة. إن لم تستطع أيٍ من هذا فحاول التقدير بالإطلاع على مقالات تتحدث عن أرباح هذه الصناعة أو عن طريق تقدير تكلفة تصنيع لعبة مع سعر بيعها (بما أننا نريد أن نستثمر في هذا المجال فلابد أننا درسنا أسعار المعدات والخامات وما إلى ذلك حيث أن كل هذه المعلومات ستستخدم لاحقا في دراسة الجدوى). لنفترض أننا وجدنا أن الربحية متوسطة
    المنافسة: يمكن الإطلاع على إحصائيات وعموما نحن نعلم أن لعب الأطفال تصنع محليا ويتم كذلك استيرادها من أي مكان في العالم و خاصة الصين وبالتالي فإن المنافسة شديدة

    دراسة جاذبية السوق تجعلنا نتعرف بشكل تقريب عن مميزات وعيوب هذا القطاع و بالتالي نحاول التعامل معها في خطتنا. بالطبع إن كانت معظم الجوانب السيئة فهذا شيء غير مشجع فما الذي يدفعنا لدخول مجال ربحيته قليلة و حجم الطلب فيه قليل و المنافسة فيه شديدة. و لكن قد يكون السبب هو توقع نمو غير طبيعي للطلب لسبب نعرفه. ماذا لو كانت المنافسة ضعيفة و حجم الطلب قليل و النمو فيه ضعيف؟ إننا قد نستفيد من ضعف المنافسة. من الأخطاء الشائعة أننا أحيانا نتجنب الدخول في قطاع معين نتيجة للنظر إلى مؤشر واحد مثل ضعف حجم الطلب بدون النظر إلى المؤشرات الأخرى. و كذلك أحيانا ندخل قطاع ما نظرا لعظم حجم الطلب ولا ننظر إلى شدة المنافسة أو ضعف الربحية. هذا التحليل يساعدنا على النظر إلى القطاع نظرة أكثر شمولية
    من الأخطاء في استخدام هذا التحليل و غيره أن نتعلل بضعف المعلومات فلا نقوم بأي تحليل. هذا قد يكون له أحد سببين
    ه أننا نكره القيام بالتحاليل والتخطيط ونحب أن نعتمد على التخمين الذي لا أساس له
    ه أننا نعتقد أننا يجب أن يكون لدينا معلومات دقيقة للقيام بهذه الدراسات. يجب أن نحاول الوصول إلى مستوى مقبول من الصحة ولكن في حالة استحالة الوصول إلى معلومة ما فإننا نحاول تقديرها بناء على معلومات أخرى وهذا يحدث في أكبر الشركات لأن ليس من الممكن الوصول إلى كل المعلومات

    ________________________________________















    ثالثا: تجزئة السوق
    Market Segmentation
    قبل أن نستكمل دراستنا لابد أن نحدد المستهلكين / العملاء المستهدفين حتى نستطيع حساب الطلب المتوقع و حتى نستطيع تلبية احتياجات هؤلاء العملاء. ونظرا لأن إرضاء جميع الناس أمر لا يمكن تحقيقه فإننا بحاجة لتقسيم العملاء إلى مجموعات مختلفة في احتياجاتها أو سلوكها (الشرائي) ثم نحاول اختيار الجزء (الأجزاء) الذي سنحاول إرضاءه (إرضاءها). فمثلا
    ه لا يمكن تصميم مطعم يرضي طلبات جميع الناس لأن هناك من يريد وجبات سريعة، وهناك من يريد أن يأكل وجبات عادية، وهناك من يريد أن يجلس في جو عربي تقليدي، وهناك من يريد أن يكون المطعم له ديكورات عصرية، وهناك من يريد أن يجلس في رائحة شوي الكبدة، وهناك من يحب رائحة السمك. ناهيك عن الاختلاف في القدرة المالية. ما الذي يحدث عادة لحل هذه المعضلة؟ يتم تصميم المطعم والخدمة لقسم محدد من العملاء فتجد مطعم يرتاده شباب الجامعة ومطعم يرتاده العائلات متوسطة الدخل ومطعم لا يرتاده إلا ذوي الدخول المرتفعة وهكذا
    ه لا يمكن تصميم لعبة أطفال تصلح لأي سن وأي أسرة فالأطفال يتفاوتون في القدرة الذهنية حسب السن والأسر تتفاوت في القدرة المالية. كذلك فإن لعب البنات تختلف عن لعب الأولاد. لذلك فإن مصنع لعب الأطفال يستهدف فئة معينة من الأطفال من جنس واحد وسن متقارب ومستوى اقتصادي معين
    إذن فتقسيم السوق هو أسلوب معروف لإدارة الأعمال المختلفة. فكيف نستطيع تقسيم السوق؟ دعنا نتذكر لماذا نريد تقسيم السوق: إننا نريد أن نقسم السوق إلى أقسام بحيث يكون لكل قسم متطلباته المختلفة عن الأقسام الأخرى وبحيث يمكن تلبية طلبات هذه الأقسام. تقسيم السوق يعتمد على طبيعة السوق من حيث كونه سوق استهلاكي أو سوق تجاري. السوق الاستهلاكي يعني أن العميل هو المستهلك ، أما في السوق التجاري فيكون العملاء هم المؤسسات والشركات

    يمكن تقسيم السوق الاستهلاكي إلى أقسام باستخدام أحد أو بعض التقسيمات الآتية
    ه جغرافية : مصر- الجزائر – سوريا – قطر، أو حي الجيزة – حي المهندسين – الإسكندرية – المنيا، أو مناطق ريفية ومدن، أو مناطق حارة ومناطق باردة، أو مدن ساحلية ومدن غير ساحلية، مناطق مزدحمة ومناطق غير مزدحمة
    ه ديمجرافية (إحصائيات السكان): ذكور وإناث، أطفال وشباب وكبار، عائلات صغيرة وعائلات كبيرة (حسب عدد أفراد العائلة)، عائلات بدون أطفال وعائلات بأطفال، صحيح ومريض بمرض خفيف ومريض بمرض شديد، نحيف وسمين وسمين جدا، ذو شعر كثيف ومهدد بسقوط الشعر ويعاني من سقوط الشعر، تقسيم حسب مستوى الدخل، تقسيم حسب المهنة: مهندسين ومحاسبين وصيادلة ومديرين ومعاشات وعاطلين وخلافه، تقسيم حسب مستوى التعليم: تعليم متوسط وتعليم جامعي وتعليم فوق الجامعي، وكذلك تقسيم حسب الديانة وحسب اللون – هذه التقسيمات تهدف إلى أن يكون المنتج مناسبا للعميل فمثلا العميل شديد البياض قد يحب ألوانا تختلف عن التي تناسب الشخص الأسمر
    ه سيكولوجية (نفسية): مستوي اجتماعي عالي ومنخفض ومتوسط، أو طموح ومكافح وناجح، أو انطوائي واجتماعي جدا
    ه سلوكية (سلوك العميل تجاه المنتج): عميل سابق وعميل محتمل وعميل دائم، حسب استخدام المنتج مثل استخدام خفيف وشديد ومتوسط، حسب توقيت الشراء مثل عميل يشتري عادة صباحا وعميل يشتري مساء أو عملاء يشترون المنتج للاستخدام الدائم وآخرون يشترونه للاستخدام المؤقت أو عميل يشتري في الأعياد وآخر يشتري في المصايف، حسب الفائدة المطلوبة من المنتج مثل الجودة والراحة والسرعة والسعر
    يمكن تقسيم السوق التجاري إلى أقسام باستخدام أحد أو بعض التقسيمات الآتية:
    ه ديمجرافية: تقسيم حسب حجم الشركات مثل شركات عملاقة وكبيرة ومتوسطة وصغيرة، تقسيم حسب الصناعة مثل صناعة الزجاج وصناعة الورق وصناعة البلاستيك، تقسيم حسب الموقع الجغرافي مثل شركات في السعودية وشركات في قطر وشركات في الإمارات، شركات تابعة للحكومة وشركات مساهمة وشركات محدودة وشركات ذات ملكية فردية
    ه متغيرات التشغيل: تقسيم حسب التكنولوجيا المستخدمة مثل التكنولوجيا المختلفة في صناعة ما، تقسيم حسب شدة الاستخدام مثل مؤسسات ذات استخدام شديد ومتوسط وبسيط، تقسيم حسب احتياجات العميل للخدمة مثل مؤسسات تحتاج خدمات كثيرة ومؤسسات تحتاج خدمات قليلة
    ه أسلوب الشراء: تقسيم حسب أسلوب اختيار المنتج مثل مؤسسات تبحث عن الجودة ومؤسسات تبحث عن الأسعار الزهيدة ومؤسسات تبحث عن خدمة ما بعد البيع، تقسيم حسب مركزية عملية الشراء لدى العميل مثل مؤسسات مركزية في الشراء ومؤسسات لديها لامركزية في اتخاذ قرارات الشراء، تقسيم حسب طريقة التعاقد والاختيار المفضلة لدى العميل مثل مؤسسات تفضل التأجير ومؤسسات تفضل الشراء ومؤسسات تفضل عقود الخدمة (عقود المقاولات)، تقسيم حسب طبيعة عمل المؤسسة مثل مؤسسات تخصصها الأساسي تجاري ومؤسسات تخصصها مالي ومؤسسات تخصصها هندسي، تقسيم حسب التكنولوجيا المستخدمة في الطلب مثل مؤسسات مستخدمة للشبكة الدولية ومؤسسات لها شبكة خاصة للشراء ومؤسسات مستخدمة للفاكس والبريد
    ه خصائص الطلب: تقسيم حسب حجم الطلب مثل مؤسسات تطلب كميات كبيرة في أمر التوريد الواحد ومؤسسات تطلب كميات صغيرة، تقسيم حسب سرعة الطلب مثل شركات تحتاج مدة توريد قصيرة جدا وشركات تقبل مدة توريد طويلة، تقسيم حسب استخدام المنتج/الخدمة فمثلا يمكن التركيز على شركات لها استخدام محدد للمنتج أو محاولة تلبية احتياجات استخدامات عديدةه سلوك العملاء: مؤسسات لها ولاء شديد لمورديها وشركات ليس لديها ولاء لمورديها، شركات لديها عدد محدود من الموردين وشركات لديها عدد كبير من الموردين، شركات لديها استعداد للمخاطرة وشركات ليس لديها استعداد للمخاطرة
    ملاحظات عامة
    ه قد تستخدم بعض التقسيمات المذكورة أعلاه وقد تستخدم تقسيمات أخرى حسب طبيعة المنتج والمستهلكين وخلافه فمثلا إن كنت تريد أن تبيع كتب خارجية للطلبة فقد تحتاج على تقسيمهم إلى طلبة دروس خصوصية وطلبة لا يذهبون إلى دروس خصوصية، وقد تحتاج إلى التقسيم إلى طلبة مدارس حكومية وطلبة مدارس خاصة، وكذلك طلبة مدارس لغة عربية وطلبة لغة إنجليزية وطلبة لغة فرنسية. كذلك قد تحتاج إلى تقسيم عملاء خدمة التلفون الأرضي إلى مستخدمي المحمول وغير مستخدمي المحمول
    ه عملية تقسيم السوق ليس لها قواعد ثابتة سوى أننا نريد الوصول إلى مجموعات متجانسة فيما بينها في الاحتياجات ومختلفة عن المجموعات الأخرى بحيث يكون حجم المجموعة كبيرا بالقدر الذي يسمح بإنتاج منتجات تناسب احتياجاتهم بشكل مربح. وبالتالي لابد أن نكون قادرين على تقدير حجم كل شريحة وعلى إيصال منجاتنا لهم
    ه قد يستخدم أكثر من تقسيم من الأنواع المذكورة أعلاه في نفس الوقت فقد يتم التقسيم سوق الملابس إلى ذكور وإناث ثم يتم تقسيم كل منهم إلى أطفال وشباب وكبار ثم يتم تقسيم كل منهم إلى غني ومتوسط الحال ومحدود الدخل
    ه يمكن لشركة ما أن تنتج مجموعة من المنتجات بحيث أن كل منتج يخدم شريحة معينة من العملاء
    ه بعض المنتجات تباع للمستهلكين وللمؤسسات. في هذه الحالة قد يتم تقسيم السوق إلى قسمين رئيسيين: تجاري واستهلاكي ثم يتم تقسيم كل منهما بعد ذلك. وقد يكون هناك تشابه بين احتياجات بعض المستهلكين وبعض الشركات فيتم التقسيم حسب طبيعة الاستخدام وهكذا
    ه تقسيم السوق قد يساعدك على اكتشاف قسم من المستهلكين يستخدم هذا المنتج ولكنه لا يلبي احتياجاته أو لا يستخدمه ولكن يمكن أن يستخدمه لو صمم بشكل يلبي احتياجاتهم. كثيرا ما يكون التركيز على طائفة خاصة لا تجد متطلباتها عند المنافسين مربحا لأن العملاء في هذه الحالة يكونون على استعداد لتقبل سعر أعلى مقابل تلبية احتياجاتهم
    ه أقصى تقسيم للسوق هو تقسيمه إلى أقسام وأقل تقسيم هو تقسيمه إلى جزء واحد أو بمعنى آخر عدم تقسيم. عدم التقسيم أمر غير مرغوب فيه في أكثر الأحوال لأنه لابد وأن يوجد اختلاف في احتياجات الناس أو أسلوب شرائهم وبالتالي كما أوضحت - في بداية الموضوع- لا يمكن تلبية احتياجات كل العملاء بنفس المنتج. التقسيم إلى أجزاء صغيرة جدا تجعل اقتصاديات تلبية طلبات مجموعات صغيرة من الناس غير ناجحة فتكلفة تصنيع لعبة مختلفة لكل خمسون طفلا تكون باهظة. بالطبع توجد أمثلة لهذا التقسيم الدقيق مثل حياكة (خياطة) الملابس لشخص بعينه فهذه الملابس تصمم لهذا الشخص فقط،و كذلك تغيير تصميم السيارة لشخص معين مقابل سعر باهظ. ولكن لو نظرت إلى هذا التقسيم لوجدت أنه في أصله تقسيم للعملاء إلى أقسام منها قسم معين يرغب في هذه الخصوصية في التصميم ولديه الرغبة والقدرة على دفع مقابل مادي عالي وقسم لا يرغب في دفع هذا المقابل المادي
    بعد أن قسمنا السوق إلى شرائح فإننا ندرس جاذبية كل شريحة لكي نستطيع تحديد الشريحة أو الشرائح التي سوف نحاول التركيز عليها (في حالة التخطيط الاستراتيجي). أما في حالة أننا نريد أن نبدأ مشروعا بمنتج جديد فإننا لابد أن نكون حددنا الشريحة المستهدفة قبل تصميم المنتج/الخدمة ولا مانع من دراسة باقي الشرائح لتحديد الخطة الاستراتيجية للشركة الوليدة. وسوف نتناول هذا الموضوع إن شاء الله

    أمثلة: الأمثلة الآتية توضح أسلوب تقسيم السوق لمنتجات عديدة. لاحظ أن هذه ليست بالضرورة التقسيمات المثلى ولكنها تهدف إلى توضيح الموضوع. يمكن تحميل هذه الأمثلة كذلك من الرابط التالي

    0 Not allowed!



  9. [29]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    ________________________________________
    المراجع:
    Principles of Marketing, Kotler and Armstrong, Eighth edition, Prentice-Hall, 1998














    تحليل بيئة المجال (القطاع) -تحليل بورتر
    رابعا: دراسة جاذبية كل شريحة
    Segment Attractiveness
    بعد أن قسمنا السوق علينا أن نحاول تقدير جاذبية الشرائح كلها و خاصة الشريحة أو الشرائح المستهدفة بالمشروع الجديد. دراسة الشرائح الأخرى يساعدنا على التخطيط الاستراتيجي فقد أن هناك شرائح تتميز بربحية عالية و مستوى طلب عالي فنبدأ في التخطيط لاستهدافها في المستقبل. كذلك قد نجد أنه يمكن تغيير المنتج أو الخدمة المقترحة حتى تكون مناسبة لشريحة أفضل
    خامسا: استخدام تحليل القوى الخمس لبورتر
    Porter’s Five Forces Analysis
    الآن نريد تحليل القوى المؤثرة على قطاع العمل كي نستطيع أن نتعرف على نقاط القوة والضعف ومدى شدة المنافسة. اقترح بورتر وهو أستاذ بجامعة هارفارد بالولايات المتحدة أسلوبا لدراسة هذه القوى. يمكن تلخيص هذه القوى في خمس قوى

    أ- المنافسة الحالية
    Industry Competitors
    بعض القطاعات تتميز بمنافسة شديدة بينما الأخرى تكون المنافسة فيها أقل. هناك عدة أسباب لشدة أو ضعف المنافسة منها
    تركيز المنافسين: كلما زاد عدد المنافسين كلما زادت المنافسة. عندما يكون هناك شركة واحدة أو عدد قليل من الشركات تكون المنافسة ضعيفة بمعنى أن الأسعار لا تصل إلى مستويات متدنية.
    اختلاف المنتجات / الخدمات: كلما كانت الخدمة أو المنتج لا تختلف من مكان للآخر كلما زادت المنافسة. فمثلا المطاعم تقدم خدمة مختلفة نتيجة للديكور والمختلف ونوعية الأكل المختلفة وبالتالي لا تكون المنافسة شديدة، هذا بخلاف المطعم الذي يبيع سندوتشات فول فإن المنافسة تكون شديدة لكون السندوتش لا يختلف من مكان لآخر
    ارتفاع نسبة التكلفة الثابتة: عندما تشتد المنافسة ويقل الطلب فقد يختار المتنافسون تقليل ال؟إنتاج أو تقليل الأسعار. إذا كانت نسبة التكلفة الثابتة إلى التكلفة المتغيرة عالية فإن هذا يدفع المتنافسين إلى تقليل الأسعار حتى يستطيعون تغطية التكلفة الثابتة. نفس الظاهرة تحدث عندما يكون هناك وفورات كبيرة في التكلفة نتيجة لزيادة حجم الإنتاج
    صعوبة الخروج من السوق: بعض القطاعات تتميز بسهولة خروج بعض المتنافسين من السوق عند حدوث كساد للمنتج ولكن في بعض الحالات الأخرى يكون الخروج صعبا. في حالة الصناعات الثقيلة والمتخصصة ربما كانت عملية الخروج أصعب من الصناعات البسيطة، كذلك قد تكون صعوبة الخروج من السوق أو تقليل الإنتاج نتيجة لوجود نظم تمنع فصل العاملين.
    ب- احتمالية دخول منافسين جدد
    Threat of Entry
    كلما كانت ربحية القطاع عالية كلما كان ذلك حافزا للمستثمرين على إنشاء شركات جديدة تعمل في هذا القطاع مما يزيد المنافسة ومن ثم يقلل الربحية. احتمالية دخول منافسين تتوقف عل سهولة الدخول ثم الخروج من هذا القطاع. هناك العديد من موانع (معوقات) دخول القطاع منها
    التكلفة الرأسمالية المطلوبة: كلما قلت التكلفة المطلوبة لدخول قطاع ما كلما زادت احتمالية دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا تكلفة إنشاء مكتبة لبيع الأدوات المكتبية أو مطعم فول تعتبر قليلة نسبيا ولذلك دائما ما تجد هناك من يدخل هذا المجال طالما كان مربحا ولا يمنع ذلك أن تجد من يخرج منه لشدة المنافسة. ولكن انظر إلى مجال النقل الجوي وصناعة الطائرات مثلا ستجد التكلفة المطلوبة عظيمة جدا وبالتالي تقل فرص دخول منافسين جدد
    وفورات الحجم: عندما تقوم ربة المنزل بإعداد شيء مخبوز مثل كيك أو الكنافة فإنها بدلا من أن تعد شيئا واحدا تعد اثنين أو ثلاثة لأن تكلفة تشغيل الفرن واحدة –تقريبا- وبالتالي عندما تقسم تكلفة تشغيل الفرن على ثلاثة تكون التكلفة أقل. هناك الكثير من الخدمات التي نحصل فيها على توفير في تكلفة الوحدة من المنتج أو الخدمة نتيجة لزيادة حجم البيع. كلما كان هناك وفر كبير من زيادة حجم الإنتاج كلما قلت فرص دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا لو أرادت شركة أن تستثمر في مجال صناعة السيارات فلابد أن تكون هناك فرصة لبيع كميات كبيرة كي يكون السعر تنافسي
    عوائق قانونية: أحيانا يكون من الصعب الحصول على ترخيص لإنشاء شركة في مجال معين مثل شركات المحمول وأحيانا تمنع حقوق الملكية الفكرية وبراءات الاختراع و أسرار الصناعة من دخول منافسين آخرين. كذلك قد يكون استيراد معدات معينة ممنوعا مما يمنع دخول منافسين في صناعة تستخدم هذه المعدات
    الولاء للمنتجات / الخدمات الموجودة: وجود ولاء قوي لدى المستهلكين لماركة معينة أو محل أو مطعم أو فندق معين يجعل مهمة المنتج أو المطعم أو الفندق الجديد أصعب مما يجعل مصاريف الدعاية عالية. هذا العائق يختلف من سلعة إلى أخرى ومن خدمة إلى أخرى فعلى سبيل المثال (في معظم الأحيان) يوجد ولاء للمطعم والحلاق والطبيب ولا يوجد ولاء لبائع المنتجات الغذائية المعلبة ولا يوجد ولاء لمخبز الخبز وهكذا. فبعض المنتجات / الخدمات تتمتع بولاء عالي وأخرى تمتع بولاء أقل وبالطبع هذا قد يختلف من بلد لآخر ومن فئة لأخرى. كذلك تستفيد الشركات القائمة من معرفة المستهلكين بمنتجاتهم على مدار السنين
    صعوبة التوزيع: افترض أنك أنتجت عصير ينافس العصير الذي تنتجه شركة ناجحة منذ سنوات. هل تتوقع أن أصحاب الأسواق الكبرى سوف يتيحون لك مساحة في محلاتهم مثل التي يتيحونها للشركة الأخرى؟ بالطبع سوف يكون صاحب السوق التجاري متردد في عرض منتجك وقد يزيد الأمر صعوبة أن يكون متفقا مع الشركة الأخرى على عرض منتجهم فقط
    وجود ميزة اقتصادية لدى الشركات القائمة: الشركات القائمة تكون لديها القدرة على تقليل التكلفة لأنها تعدت مرحلة التعلم الأولية. كذلك قد يكون لديها ميزة اقتصادية مثل الحصول على الأرض بأسعار زهيدة. بالطبع قد يحدث العكس فقد تكون التكنولوجيا المستخدمة قديمة وتكلفت إحلالها مكلفة فيكون الالداخل الجديد له ميزة على الشركات القديمة
    توقع الانتقام من الشركات القائمة: توقع أن تقوم الشركات القائمة بتخفيض أسعارها جدا لطرد الداخل الجديد من السوق قد يجعل المستثمرين يحجمون أساسا عن الدخوللاحظ أن هذه معوقات الدخول تختلف أيضا بحسب المستثمر وإمكانياته. من وسائل منع دخول منافسين أن تقوم الشركة القائمة بتخفيض السعر بما لا يشجع المستثمرين على الدخول في هذا المجاله
    ت- تهديد البدائل
    Threat of Substitutes
    ربحية قطاع معين تتأثر بوجود منتجات بديلة وبأسعار وأداء المنتجات البديلة. فمثلا انظر كيف قلّ الطلب على طوابع البريد وخدمة نقل البريد نتيجة لوجود البريد الإلكتروني،و كيف أثر السيراميك على سوق البلاط. هذه البدائل ينبغي دراستها بعناية من حيث تقبل المستهلك لها، وفارق السعر واختلاف مستوى الأداء، والتكلفة التي يتحملها العميل نتيجة لاستبدال المنتج / الخدمة بالمنتج / الخدمة البديلة. كذلك قد يكون البديل للخدمة أو المنتج أن يقوم العميل بالخدمة بنفسه أو يصنع المنتج بنفسه. أمثلة
    البنزين والغاز الطبيعي كوقود للسيارات: بعض مالكي السيارات استخدموا البديل وهو الغاز الطبيعي لأنه أقل سعرا والبعض لم يفعل نظرا لأن استخدام الغاز يعني شغل جزء من صندوق السيارة بتانك الغاز
    الشراء من السوق والشراء عن طريق الشبكة الدولية: في بعض البلدان يستخدم الناس خدمة الشراء عن طريق الشبكة الدولية كبديل للذهاب إلى السوق وبالتالي ظهر بائعين على الشبكة مثل أمازون في مجال بيع الكتب مما أثر على مبيعات بعض المحلات، ومع ذلك فإنه في مصر ودول عربية أخرى يتخوف الناس من فكرة الشراء عن طريق الشبكة الدولية ويرفض بعضهم استخراج كارت ائتمان.
    الفيديو و دي.في.دي. (مشغل الأسطوانات الرقمية) : على الرغم من تفوق الأخير فإن تكلفة شراء جهاز جديد تجعل البعض يستمر في استخدام الفيديوتجارة أشرطة الفيديو والفضائيات: الفضائيات قضت تقريبا على تأجير أشرطة الفيديو وأثرت على بيع شرائط الفيديوأشرطة التسجيل (الكاسيت) والسي دي: أثر السي دي على سوق أشرطة التسجيل الفارغة
    إذن فلابد من دراسة البدائل المتاحة والممكنة والتأثير المتوقع لها
    ث- قوة العملاء التفاوضية
    Buyers Bargaining Power
    قوة العملاء التفاوضية تزيد إذا
    كان حجم شراء العميل كبيرا
    كان عدد الموردين كبيرا
    كان المنتج أو الخدمة لا تختلف كثيرا من منتج لآخر
    كانت المعلومات التي يعرفها العميل عن تكلفة الإنتاج كبيرة
    كانت تكلفة التغيير من منتج إلى منتج قليلة
    كانت أهمية المنتج أو الخدمة لجودة المنتج النهائي للعميل قليلة
    كان حجم طلبات العميل بالنسبة لحجم مبيعاتنا كبيرا
    كان العميل في حاجة ماسة لتقليل تكلفة الشراء
    كان العميل قادر على الاستغناء عن خدماتنا أو منتجاتنا عن طريق تصنيعها بنفسهه
    ج- قوة الموردين التفاوضية
    Suppliers Bargaining Power
    تحليل قوة الموردين التفاوضية يشبه تحليل قوة العملاء التفاوضية حيث أننا عملاء لهؤلاء الموردين. إن كان هناك العديد من الموردين وكلهم يستطيعون تقديم نفس الخدمة فإن قوة الموردين التفاوضية تضعف. أما إذا كان الخدمة التي نحصل عليها من المورد لا يمكن أن نحصل عليه من غيره أو يمكن الحصول عليها من عدد قليل من الموردين فإن الموردين في هذه الحالة تكون لهم قوة تفاوضية عالية. حجم طلباتنا من المورد بالنسبة لحجم مبيعاته يعتبر أحد العوامل المحددة للقوة التفاوضية فمثلا عندما تكون طلباتنا السنوية تمثل ما يزيد عن ربع إنتاج المورد السنوي فإن قوة المورد التنافسية تكون ضعيفة والعكس بالعك
    بالإضافة إلى هذه القوى الخمسة التي اقترحها بورتر فيرى آخرون أن هناك قوة سادسة وهي القطاعات (الصناعات) التكميلية. فمثلا وجود شركات تنتج برامج الحاسوب يؤثر بالإيجاب على أرباح شركات الحاسوب. كذلك فإن شركة المقاولات المحلية التي تستطيع تنفيذ مشروعات ميكانيكية عملاقة تستفيد من وجود شركة أخرى محلية تستطيع تنفيذ الأعمال الإلكترونية لهذه المشروعات لأن الشركة مالكة المشروع إن لم تجد القدرة على تنفيذ الأعمال الإلكترونية فقد تلجأ إلى تنفيذ المشروع بالكامل عن طريق شركة أجنبية
    هذه القوى الخمس تؤثر على ربحية القطاع. فكلما قات البدائل وضعفت فرصة دخول شركات جديدة وضعفت قوة الموردين والعملاء التفاوضية وضعفت المنافسة الحالية كلما زادت فرص الربحية. هذا التحليل يجعلنا نكتشف مزايا وعيوب هذا القطاع أو الشريحة. هذا التحليل ينبغي أن نقوم به لكل شرائح السوق تحت الدراسة
    فيما يلي بعض الأمثلة التوضيحية على استخدام هذا التحليل. هذه الأمثلة ليست بناء على تحليل دقيق للسوق ولكنها تهدف لتوضيح الفكرة فقط
    يمكن تحميل هذه الأمثلة كذلك من الرابط التالي
    تحليل بورتر.ppt





    سادسا: تحديد العوامل الأساسية للنجاح في كل شريحة
    Identifying Key Success Factors
    بعد أن قسَّمنا السوق و درسنا القوى المؤثرة على المنافسة فإنه لابد من تحديد عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة حتى نتمكن بعد ذلك من تحديد الشرائح التي يمكننا أن ننجح فيها وما يلزمنا فعله للنجاح في الشريحة المستهدفة. عوامل النجاح الرئيسية هي مجموعة العوامل التي غالبا ما تحدد النجاح أو الفشل في كل شريحة فمثلا يمكن أن نقول أن عوامل النجاح الرئيسية لمطعم فاخر هي جودة الطبخ والمستوى الراقي للديكور والأثاث ومستوى الخدمة الراقي وسمعة المطعم كمطعم فاخر، بينما عوامل النجاح في مطعم عادي هي قلة السعر وجودة الطبخ والمكان المناسب الذي يكون به كثير من الموظفين أو المارة
    كيف نحدد عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة؟ علينا أن نجيب على سؤالين
    ه ما هي احتياجات العملاء في هذه الشريحة
    ه ما الذي يجب أن تفعله المؤسسة أو الشركة لتتمكن من المنافسة في هذه الشريحة

    0 Not allowed!



  10. [30]
    عمر الفاروق
    عمر الفاروق غير متواجد حالياً
    عضو متميز جداً
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,505
    Thumbs Up
    Received: 80
    Given: 0
    احتياجات العميل يمكن التعرف عليها بسؤال العملاء وبملاحظة طريقة استخدامهم للمنتج أو الخدمة وبتحليل طبيعة ظروفهم. فيمكن عمل استقصاء للعملاء للشريحة موضع الدراسة لسؤالهم عن العوامل المؤثرة في اختيارهم للمنتج أو الخدمة وعن كيفية اختيارهم للمنتج أو الخدمة مثل
    ه كيف تقرر الاختيار بين المنتجات المعروضةه رتب العوامل الآتية تنازليا حسب أهمية كل عامل بالنسبة إليك: الجودة، السعر، الحجم، الماركة، مكان البيعه هل الذي تحب أن تجده في هذا المنتجه ما هي المنتجات التي تستخدمها ولماذا تختاره؟ ولماذا لا تستخدم المنتجات الأخرى
    هذه أمثلة لبعض الأسئلة العامة وقد يكون هناك أسئلة خاصة بكل منتج أو خدمة فمثلا لو أحببنا أن نسأل عن متطلبات البنات من سن السابعة إلى العاشرة عن الأشياء التي يحبونها في المجلات التي يقرؤونها
    ه كيف تختارين المجلات التي تقرئينها
    ه لماذا تقرئين هذه المجلات
    ه لماذا لا تقرئين المجلات الأخرى
    ه هل تحبين قراءة قصص روائية في المجلات
    ه هل تهتمين بفخامة الورق أم بسعر المجلة
    ه من الذي يختار المجلات التي تقرئينهاه ما هي اللغات التي تعرفينها
    أحيانا يكون قرار الشراء نابع من أكثر من شخص فمثلا المجلات التي تقرأها بنت صغيرة يكون قرار شرائها مشتركا بينها وبين والدها ووالدتها فربما اختارت هي مجلة ما ولكن والدها يرفض أن يشتريها لها لأن سعرها عالي أو محتواها أكبر من سنها أو أنها غير مفيدة لتنمية مهاراتها وهكذا. في هذه الحالة يجب سؤال كل المشتركين في عملية الشراء
    في بعض الحالات يمكن التعرف على احتياجات العميل من متابعة أسلوب استخدامه فمثلا متابعة حركات الشخص المسن عند دخوله للسيارة توضح الاحتياجات الخاصة في شكل الباب وحركته. يمكننا كذلك التعرف على بعض هذه الاحتياجات من الخبرة السابقة في التعامل مع هذه الشريحة وردود فعل العملاء على منتجاتنا ومنتجات غيرنا – هذا إن كنا نعمل في هذه الشريحة منذ سنوات
    من الأخطاء الفادحة أن تعتبر أن العملاء يفكرون مثلك – أنت لست العميل حتى وإن كنت من مستخدمي هذا المنتج أو الخدمة وتنتمي لنفس الشريحة موضع الدراسة فأنت في هذه الحالة تمثل عميل واحد. الرجوع إلى العملاء أمر هام جدا لأنك قد تفترض افتراضات ليس لها أي قيمة عند العملاء. فمثلا عندما تكون أنت شخصا ثريا وتريد أن تستثمر في مطاعم سندوتشات الفول فإنك ستتصور أن المطعم لابد أن يكون له ديكور فاخر وأن تكون الإضاءة مميزة وأن يكون المطعم مكيفا، ولو سألت العميل ففي الغالب ستجد أنك كنت ستنشئ مطعما لنفسك وعائلتك وليس للعميل الذي يريد أن يحصل على سندوتش رخيص الثمن. أحد أصدقائي تصور أنه يمكنه أن يعمل في مجال تأجير شاشات البلازما للاجتماعات والندوات نظرا لكونه أفضل من البروجيكتور (داتا شو) وافترض أن هناك شركات تحتاج هذه الخدمة ولكنه قرر أن يختبر السوق فوجد أن الطلب على هذه الخدمة في بلدته يكاد يكون معدوم وأن الكثيرين لا يعرفون أساسا ما هي شاشات البلازما
    بالطبع يوجد لديك اعتراض على عملية سؤال العميل نظرا لصعوبتها أحيانا. إن كان المشروع صغير جدا والعملاء موجودين في كل مكان مثل طلبة المدارس فيمكن أن تعد استقصاء صغير وواضح ولا يحتاج وقتا طويلا للإجابة عليه ثم تعطيه لبعض الأصدقاء ليعطوه لأولادهم أو أقاربهم من الطلبة وكذلك يمكن أن تضعه في بعض المنتديات (على الشبكة الدولية) وتطلب من أعضاء المنتدى الإجابة عليه أو الحصول على إجابة من العملاء. كذلك يمكنك سؤال آخرين يعملون في نفس المجال من معارفك وأقاربك وأصدقائهم وكذلك من أناس لا تربطك بهم صلة فكثير من الناس يحب أن يتعاون إذا علم أنك جاد وتحتاج المساعدة. أما في حالة المشاريع الكبيرة فقد يكون بإمكانك الوصول إلى العملاء كذلك وقد يكون من الضروري اللجوء إلى مكاتب متخصصة في دراسة السوق لتقوم بهذا الأمر عنك. يمكنك كذلك أن تطلب من العملاء أن يجيبوا على استفساراتك مقابل أن تمنحهم تخفيض أو ما شابه
    أما عن المنافسة في هذه الشريحة فقد تعرفنا عليه من خلال تحليل القوى الخمس لبورتر. من معرفتنا باحتياجات العملاء وبطبيعة القوى المؤثرة على المنافسة يمكننا أن نتعرف على عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة. فعلى سبيل المثال إذا كانت فرص دخول منافسين عالية وكان العميل يهتم بجودة المنتج فإن من عوامل النجاح الرئيسية تمييز المنتج عن غيره بصفات يرغب يحتاجها العميل. في بعض القطاعات يكون عدم تغيير المنتج أو الخدمة شيئا محببا للعملاء وفي هذه الحالة لا تكون القدرة التكنولوجية على التطوير عامل أساسي من عوامل النجاح. أحيانا يكون عدد الموردين قليلا وبالتالي يكون من عوامل النجاح الرئيسية عمل تحالف مع أحد الموردين
    لننظر إلى بعض الأمثلة التوضيحية. هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا للسوق وإنما تهدف لتوضيح الموضوع. يمكنك تحميل هذه الأمثلة كذلك من الرابط التالي
    عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة.ppt




    سابعا: تحديد موقعنا في دورة حياة القطاع
    Industry Life Cycle Analysis
    لكل منتج دورة حياة تبدأ بتطوير المنتج ثم دخوله للسوق وتعرف العملاء عليه ثم مرحلة النمو وفيها تحدث زيادة في حجم المبيعات ثم مرحلة النضوج و فيها يكون حجم المبيعات ثابت تقريبا ثم مرحلة الانحدار. لكل صناعة كذلك دورة حياة و لكنها تكون أطول من دورة حياة كل منتج من منتجات هذه الصناعة. عند إعداد دراسة الجدوى أو خطة استراتيجية فإنه يهمنا أن نعرف هل القطاع الذي سنستثمر فيه في مرحلة نمو أم انحدار. كذلك فإنه يمكننا تحديد موقعنا في دورة حياة المنتج تحت الدراسة و توقع شكل هذا المنحنى بمعنى توقع طول المراحل التي لم تنته بعد. مراحل دورة الحياة هي



    ه مرحلة التطوير Development
    وفيها يتم تطوير المنتج ودراسة جدوى المشروع و إعداد الدراسات التسويقية. بالطبع هذه المرحلة لا يحدث فيها أي مبيعات ولا يكون هناك أي عائد بينما يتم الصرف على عملية التطوير و الدراسات. هذه المرحلة غير مبينة في الرسم أعلاه
    ه مرحلة التقديم Introduction
    في هذه المرحلة يتم تقديم المنتج للسوق و تبدأ عملية البيع التي تنمو بشكل بطئ وتكون المصاريف التسويقية عالية للتعريف بالمنتج وتكلفة المنتج عالية نظرا لحجم المبيعات الصغير
    ه مرحلة النمو Growth
    وفيها يحدث نمو عالي في المبيعات نظرا لمعرفة البعض بالمنتج وتبدأ تكلفة الوحدة في الانخفاض و تظهر الأرباح و تزداد مما قد يشجع آخرين على إنتاج نفس المنتجات أو منتجات شبيهة
    ه مرحلة النضوج Maturity
    وفيها تزداد المنافسة و يزداد معدل نمو المبيعات حتى تكاد تكون ثابتة و تقل مصاريف التعريف بالمنتج
    ه مرحلة الانحدار أو الاضمحلال Decline
    وفيها يقل الطلب على المنتج وتقل المبيعات و تقل الأرباح
    دورة حياة القطاع ما هي إلا تجميع لدورات حياة منتجات القطاع و بالتالي فإنها تكون أطول ولكنها تمر بنفس المراحل. طول فترة حياة القطاع أو المنتج تختلف من منتج لآخر ومن قطاع لآخر. فبعض المنتجات تتميز بدورة حياة طويلة جدا مثل المنتجات الغذائية، والبعض الآخر يتميز بدورة قصيرة مثل المنتجات المرتبطة بموضة معينة أو المنتجات التي يظهر لها بدائل بشكل سريع. بعض المنتجات تكون موسمية و لكنها تظل تخضع على المدى البعيد لمراحل دورة الحياة فمثلا المنتجات التي تباع في المصايف تصل إلى قمة المبيعات في الصيف وربما لا توجد مبيعات في الشتاء و لكن كلاً من هذه المنتجات قد مر بمرحلة التقديم و النمو يوما ما و قد يحدث أن يصل يوما ما إلى مرحلة الانحدار فتقل المبيعات في الصيف عن الأعوام السابقة
    لتحديد الموقع على المنحنى فإنه يلزمنا معرفة المبيعات في السنوات السابقة وهذه قد نحصل عليها من ميزانيات الشركات المعلنة أو من الإحصائيات المنشورة على الشبكة الدولية أو تلك التي يمكن الحصول عليها من جهات إحصائية أو مكاتب متخصصة. في حالة تعذر الحصول على البيانات الدقيقة فيمكننا سؤال العاملين في هذا المجال عن تطور المبيعات و ربما أمكننا معرفة معلومات عن طريق مقالات الجرائد و المجلات و التحليلات الاقتصادية. تذكر أننا نريد معرفة المرحلة التي نحن فيها الآن فإن كنا في مرحلة النضوج فإنه لا يهمن تحديد طول مرحلة التقديم بشكل دقيق و إنما يهمنا تقدير طول مرحلة النضوج أو الزمن الذي عنده نبدأ في الدخول في مرحلة الانحدار. تحديد بداية الانحدار – على افتراض أنها لم تبدأ- يتطلب معرفة بالسوق و بدائل المنتج أو الصناعة و الأسباب التي ستعجل أو تبطئ من الدخول في مرحلة الانحدار. هذه عملية تقديرية و لا نهدف منه لأن نقول أننا نتوقع الدخول في مرحلة الانحدار خلال سبع سنوات و خمسة أشهر و اثنا عشر يوما، و لكننا نهدف أن نتوصل إلى أن –على سبيل المثال- مرحلة الانحدار يتوقع أن تبدأ بعد ما لا يقل عن عشر سنوات أو –في حالة أخرى- خلال عامين أو ثلاث وهكذا. من الهام جدا في دراسة الجدوى تقدير قرب بداية فترة الانحدار أو النمو أو النضوج فالمشروع الذي يتوقع وصوله إلى الانحدار في خلال عامين لابد و أن يكون الربح المتوقع خلال عامين أو ثلاثة يغطي المصاريف و يدر ربحا مناسبا أما المشاريع التي لا يتوقع لها الوصول إلى فترة الانحدار خلال الأعوام القادمة فلا يشترط أن تكون مربحة خلال عامين فقط من بداية الإنتاج
    لماذا نزعج أنفسنا بذلك؟ لأننا نحتاج لتقدير حجم الطلب و لا يمكننا تقدير حجم الطلب إذا لم نكن على دراية بمعدل تغير الطلب العام في السوق. فإن كنا في مرحلة النمو فإنه يمكننا أن نتوقع زيادة كبيرة في حجم الطلب سنويا نتيجة لزيادة المعرفة بمنتجنا (خدمتنا) الجديدة و كذلك للزيادة الطبيعية في السوق عموما. أم إن كنا في مرحلة النضوج فلا يمكننا توقع زيادة في الطلب في القطاع وهكذا. بالطبع تحديد دورة حياة المنتج أو الخدمة تخدم أهدافا أخرى مثل استراتيجيات التشغيل و التسويق ففي المراحل الأولى للصناعة يكون التركيز على التطوير و الإبداع في المنتج أهم من تطوير العملية الإنتاجية، ويحدث العكس عند الوصول إلى مرحلة النضوج. كذلك فإن عملية التسويق في مرحلة التقديم يكون لها طابع يختلف عن مرحلة النضوج
    دورة حياة المنتج وخصائص المراحل تختلف من بلد إلى آخر فقد يبدأ المنتج في الظهور في بلد ما و بعدما يدخل في مرحلة النضوج يبدأ في الظهور في دولة أخرى. في هذه الحالة تكون دورة حياة المنتج في الدولة الأولى سابقة لتلك في الدولة الثانية. كذلك قد يبدأ المنتج أو القطاع في الانحدار في بلد و لا يحدث هذا في بلد آخر. فمثلا مازال في بعض الدول العربية استخدام عربات يجرها حمار بينما في دول أخرى اندثرت هذه العربات. خصائص المراحل تختلف في الدول المنتجة للتكنولوجيا عن الدول المستوردة لها فبينما تتميز مرحلة التقديم في الدول المنتجة للتكنولوجيا بتطوير المنتج و بالتكلفة العالية، لا يحدث هذا في الدول المستوردة للتكنولوجيا لأنها تستورد التكنولوجيا بعد ان تكون الدول المنتجة قد طورت المنتج و توصلت إلى أفضل الطرق لتقليل تكلفة الإنتاج و لكن ربما كانت الحاجة في الدول المستوردة للتكنولوجيا لموائمة بعض الأشياء الطفيفة مع ذوق و ثقافة البلد. كتب الإدارة عادة تتحدث عن دورة حياة المنتج باعتبار البلد المبتكر للمنتج و لم أر لأي دراسة عن هذه الدورة في الدول المستوردة للتكنولوجيا و لكن كما أوضحت فإنها قد تختلف في بعض الخصائص ولكنها ستتكون من نفس المراحل

    أمثلة: ماهو موقعنا في دورة حياة القطاعات التالية و متى تبدأ المرحلة التالية - هذه الأمثلة لتوضيح الموضوع والتمثل تحليلا دقيقا للسوق

    بيع سندوتشات الفول: مرحلة النضوج – الاستهلاك شبه ثابت أو يزيد زيادة طفيفة مع زيادة الإنتاج. لا يبدو أن فترة الانحدار متوقعة خلال سنوات عديدة
    تأجير خطوط التلفونات المحمولة في مصر: مرحلة النمو حيث نضاعف –تقريبا- عدد مستخدمي المحمول في مصر خلال عام بزيادة تصل إلى 7 مليون. فترة النضوج قد تبدأ خلال ثلاث سنوات لأن عدد السكان أقل من 10 سنوات هو حوالي 20 مليون ويوجد أكثر من 14 مليونا يستخدمون المحمول حتى آخر عام 2005 وإجمالي عدد السكان حوالي 70 مليون و بالتالي فيوجد حوالي 36 مليون أكبر من 10 سنوات ولا يستخدمون المحمول. من المؤكد أنه يوجد نسبة من هؤلاء لن تستخدم المحمول يوما ما منهم كبار السن أو فقراء أو متواجدين في مناطق نائية لا يهمهم استخدام التلفون المحمول و نفترض أن هؤلاء يمثلون 6 مليون. بمعدل الزيادة في استخدام المحمول عام 2005 وهو 7 مليون فإنه خلال عامين سيزيد عدد المستخدمين بزيادة قدرها 14 مليونا فيتوقع أن ال 16 مليونا الباقين سيبدؤون في استخدام المحمول على مدار سنوات أطول. وبالتالي فيكننا أن نقول أن مرحلة النضوج ستبدأ خلال عامين أو ثلاث
    بيع الكاميرات ذات الأفلام: الانحدار – بدأ الكثيرين في استخدام الكاميرات الرقمية بدل الكاميرات التقليدية
    بيع تلفزيونات البلازما في مصر: مرحلة التقديم – مازال المبيعات قليلة و السعر مرتفع ومعرفة الناس به قليلة. لمعرفة بداية مرحلة النمو لابد من معرفة التطور التكنولوجي المتوقع و الذي قد يؤدي إلى انخفاض سعر الشاشات
    ________________________________________
    : تحليل بيئة المجال (القطاع) - تحليل المنافسين
    ثامنا: تحليل المنافسين
    أحد الخطوات الأساسية في التخطيط الاستراتيجي هي تحليل المنافسين الرئيسيين. كذلك في حالة دراسة الجدوى فإننا نهتم بالتَعرُّف على إمكانيات المنافسين وأهدافهم لأن ذلك يؤثر على حسابات دراسة الجدوى فقد يكون مشروعنا رائعا و نَبني حساباتنا على حجم طلب ما مُعتقدين أن لن يقوم أحد بمنافستنا بينما يوجد منافس لديه إمكانيات وأهداف تجعله قادرا على منافستنا و بالتالي فإن حجم الطلب سيكون موزعا بيننا وبين ذلك المنافس.
    ماذا نريد أن نعرف عن المنافس؟
    أولا: استراتيجيته: هل المنافس يهدف إلى تقديم جودة عالية أم سعر منخفض؟ هل هو يهدف إلى التوسع؟
    ثانيا: أهدافه: هل هو يهدف إلى تحقيق ربحية سريعة أم إلى الربحية الكبيرة على المدى البعيد؟ هل هو يهدف إلى الربح أم أن المنافس شركة مملوكة للدولة تهدف إلى زيادة الإنتاج و المبيعات بالدرجة الأولى؟ هل هو مؤسسة عائلية تهدف إلى استغلال الوقت في العمل و لا تهتم كثيرا بتحقيقي ربح عالي؟ هل يهدف إلى تحقيق تقدم تكنولوجي على كل المنافسين؟
    ثالثا: تصوره للقطاع (افتراضاته أو معتقداته عن القطاع): قد يكون المنافس يعتقد أنه لا يمكن استخدام تكنولوجيا المعلومات في هذا القطاع؟ قد يكون يعتقد أن نوعية معينة من المنتجات لا يمكن أن تكون مربحة؟ قد يكون المنافس يعتقد أن السوق في حالة الانحدار؟
    رابعا: موارده وقدراته:
    ما مدى حدود موارده المالية؟
    ما هي موارده البشرية (عدد- الكفاءة – المستوى التعليمي – الخبرة – السن – الولاء – التدريب)؟
    ما هي موارده الفيزيائية (المعدات – الأدوات – المحلات – الموقع – المخازن)؟
    هل يمتلك اسم تجاري كبير؟ ما مدى ولاء الناس لمنتجاته أو خدماته؟
    ما هي قدراته في التصنيع؟ هل هو ناجح في تقليل التكلفة؟ هل عنده مرونة في تغيير مواصفات المنتج
    هل لديه قدرته على التطوير؟ هل لديه قدرات بحثية؟
    ما هي قدراته في التوزيع والبيع؟ ما مدى سرعته في الاستجابة للعملاء؟ ما هو مستوى خدمته للعملاء؟
    ما هي قدراته التسويقية؟ ما هي ردود أفعاله على تغيرات السوق؟
    ما هي قدراته الإدارية؟ ما مدى المرونة في مؤسسته؟

    من هو المنافس؟
    المنافس هو أي مؤسسة أو شخص يتنافس معك أو قد يتنافس معك. بالطبع يصعب –أحيانا- دراسة كل المنافسين و بالتالي يتم التركيز على أهمهم من ناحية التنافس على نفس الشريحة أو نفس المنطقة الجغرافية وبالتالي ندرس عدد من المنافسين الرئيسيين. هناك بعض المنافسين المحتملين مثل شركة تعمل في دول أخرى و لديها رغبة في التوسع فقد تقرر أن تستثمر في بلدك. لا بد من دراسة المنافسين المحتملين الرئيسيين.
    ما هو مصدر المعلومات؟
    مصادر المعلومات عديدة منها: الصحف و المجلات العامة و المتخصصة، الشبكة الدولية، موقع المنافس على الشبكة الدولية، انطباعات العملاء، الميزانية المعلنة، تجربتك الشخصية مثل استخدامك لمنتجه أو خدمته، إعلاناته التجارية، المعارض التجارية التي يشارك فيها، كتالوجه، التحليلات الاقتصادية، تقارير حكومية معلنة، الندوات و المؤتمرات التي يشارك فيها، سياساته التسعيرية، المناقصات التي يطرحها في الجرائد أو في موقعه على الشبكة الدولية، سياساته في التوسع و شراء مؤسسات أخرى، إعلاناته التوظيفية، مقابلات تلفزيونية أو صحفية مع مديري الشركة
    تحليل موارد و قدرات المؤسسة
    بعد أن قمنا بتحليل البيئة الخارجية نقوم بتحليل البيئة الداخلية و بالأخص مواردنا و قدراتنا وذلك حتى تكون الاستراتيجية متناسبة مع مواردنا و قدراتنا. في حالة المؤسسة القائمة فإننا ندرس موارد و قدرات المؤسسة. أما في حالة المشاريع الجديدة فإننا ندرس أيضا مواردنا و قدراتنا مثل القدرة على تقديم منتجات جديدة و الموارد المالية والخبرات وخلافه. تحليل موارد و قدرات المؤسسة يشبه إلى حد ما تحليل موارد و قدرات المنافسين والتي ناقشناها سابقا
    أولا: تحليل الموارد
    Resources Analysis
    يمكن تقسيم الموارد إلى موارد ملموسة وموارد غير ملموسة و موارد بشرية
    ه الموارد الملموسة
    ه الموارد المالية مثل السيولة و مصادر التمويله
    ه الأصول الفيزيائية مثل المعدات و المحلات و المخازن و الأدوات و مخزون الخامات والموقع و مرونة استخدام المعدات في منتجات مختلفة
    ه الموارد غير الملموسة
    ه السمعة: السمعة و الاسم التجاري
    ه موارد تكنولوجية أو فكرية: و براءات الاختراع و أسرار الصناعة و حقوق الملكية الفكرية وعلاقات الشركة مع الموردين
    ه الموارد البشرية و تشمل كفاءة العاملين وخبراتهم و مستواهم العلمي و ولائهم و مستوى التدريب ومعدلات الغياب و ترك الخدمة
    ثانيا تحليل قدرات المؤسسة
    Capabilties Analysis
    القدرات هي نتيجة الاستخدام الجيد لمورد أو موارد متعددة فمثلا قد يكون لدى الشركة موارد بشرية على مستوى عال من الكفاءة و العلم وباستخدام هذا المورد و تدعيمه بالموارد المالية و الإدارية يكون لدينا قدرة على تطوير المنتجات. و كذلك قد يكون لدينا موارد بشرية وليس لدينا قدرة على تطوير المنتجات
    قدرات المؤسسة تشمل القدرة على التصنيع أو تقديم الخدمات، القدرة على الابتكار والتطوير، القدرة على التوزيع، القدرة على شراء المواد الخام، القدرة على تقليل تكلفة المنتج، القدرة على زيادة الإنتاج، القدرات الإدارية، القدرة على التخطيط والتنسيق، القدرة على إدارة الموارد المالية، القدرة على التوسع، القدرة على تقديم منتجات أو خدمات جديدة
    ما هي قدرات و موارد شركة أو منشأة جديدة وصغيرة؟ المنشآت الصغيرة تتميز بالمرونة و سرعة اتخاذ القرار بعكس المنشآت الكبيرة و التي تتطلب وقتا طويلا لاتخاذ القرارات. ألمشاريع الجديدة قد يكون لديها موارد تكنولوجية وفكرية مثل أفكار جديدة أو تكنولوجية حديثة. غالبا ما تكون الموارد المالية لمشروع صغير أقل من تلك المتاحة لمشروع مماثل بحجم كبير
    بعد تحليل قدراتنا و مواردنا فإننا نحتاج لمقارنة هذه الموارد و القدرات بالشركات المنافسة في ظل عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة. كذلك فإننا نحتاج لدراسة كيفية خلق ميزة تنافسية بناء على هذه الموارد والقدرات. وهذا ما سوف نناقشه بمشيئة الله في المقالات اللاحقة

    0 Not allowed!



  
صفحة 3 من 10 الأولىالأولى 1 2 34 5 6 7 ... الأخيرةالأخيرة
الكلمات الدلالية لهذا الموضوع

عرض سحابة الكلمة الدلالية

RSS RSS 2.0 XML MAP HTML