أكاديمية أون لاين للتدريب

 

 

دراسات و كتب عن دراسة الجدوي

تحليل الهيكل التنظيمي و الأنظمة الإدارية للمؤسسة الهيكل التنظيمي له تأثيره على قدرة المؤسسة على النجاح في أسواق معينة فعندما

صفحة 4 من 10 الأولىالأولى 12345678 ... الأخيرةالأخيرة
النتائج 31 إلى 40 من 97
  1. [31]
    انتظار
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,490
    Thumbs Up
    Received: 50
    Given: 0
    مقالات المدونة
    2
    تحليل الهيكل التنظيمي و الأنظمة الإدارية للمؤسسة
    الهيكل التنظيمي له تأثيره على قدرة المؤسسة على النجاح في أسواق معينة فعندما يكون الهيكل التنظيمي ميكانيكي فإنه من الصعب أن تنجح هذه المؤسسة في سوق يتطلب منتجات تتطور بسرعة لأن قدرة هذا الهيكل على التطوير السريع ضعيفة. وبالتالي فإن أحد أجزاء التخطيط الاستراتيجي هو دراسة الهيكل التنظيمي الحالي و انعكاساته على قدرات الشركة. كذلك فإننا ندرس الأنظمة الإدارية في الشركة التي تمكن الإدارة من التنسيق بين كافة الأنشطة مثل أنظمة المعلومات، التخطيط الاستراتيجي، الأنظمة المالية، أنظمة إدارة الموارد البشرية. كذلك فإنه من المهم دراسة ثقافة المؤسسة وهي مجموعة القيم التي تحكم تصرفات العاملين
    بعد أن قمنا بتحليل البيئة الخارجية نقوم بتحليل البيئة الداخلية و بالأخص مواردنا و قدراتنا وذلك حتى تكون الاستراتيجية متناسبة مع مواردنا و قدراتنا. في حالة المؤسسة القائمة فإننا ندرس موارد و قدرات المؤسسة. أما في حالة المشاريع الجديدة فإننا ندرس أيضا مواردنا و قدراتنا مثل القدرة على تقديم منتجات جديدة و الموارد المالية والخبرات وخلافه. تحليل موارد و قدرات المؤسسة يشبه إلى حد ما تحليل موارد و قدرات المنافسين والتي ناقشناها سابقا
    أولا: تحليل الموارد
    Resources Analysis
    يمكن تقسيم الموارد إلى موارد ملموسة وموارد غير ملموسة و موارد بشرية
    ه الموارد الملموسة
    ه الموارد المالية مثل السيولة و مصادر التمويله
    ه الأصول الفيزيائية مثل المعدات و المحلات و المخازن و الأدوات و مخزون الخامات والموقع و مرونة استخدام المعدات في منتجات مختلفة
    ه الموارد غير الملموسة
    ه السمعة: السمعة و الاسم التجاري
    ه موارد تكنولوجية أو فكرية: و براءات الاختراع و أسرار الصناعة و حقوق الملكية الفكرية وعلاقات الشركة مع الموردين
    ه الموارد البشرية و تشمل كفاءة العاملين وخبراتهم و مستواهم العلمي و ولائهم و مستوى التدريب ومعدلات الغياب و ترك الخدمة
    ثانيا تحليل قدرات المؤسسة
    Capabilties Analysis
    القدرات هي نتيجة الاستخدام الجيد لمورد أو موارد متعددة فمثلا قد يكون لدى الشركة موارد بشرية على مستوى عال من الكفاءة و العلم وباستخدام هذا المورد و تدعيمه بالموارد المالية و الإدارية يكون لدينا قدرة على تطوير المنتجات. و كذلك قد يكون لدينا موارد بشرية وليس لدينا قدرة على تطوير المنتجات
    قدرات المؤسسة تشمل القدرة على التصنيع أو تقديم الخدمات، القدرة على الابتكار والتطوير، القدرة على التوزيع، القدرة على شراء المواد الخام، القدرة على تقليل تكلفة المنتج، القدرة على زيادة الإنتاج، القدرات الإدارية، القدرة على التخطيط والتنسيق، القدرة على إدارة الموارد المالية، القدرة على التوسع، القدرة على تقديم منتجات أو خدمات جديدة
    ما هي قدرات و موارد شركة أو منشأة جديدة وصغيرة؟ المنشآت الصغيرة تتميز بالمرونة و سرعة اتخاذ القرار بعكس المنشآت الكبيرة و التي تتطلب وقتا طويلا لاتخاذ القرارات. ألمشاريع الجديدة قد يكون لديها موارد تكنولوجية وفكرية مثل أفكار جديدة أو تكنولوجية حديثة. غالبا ما تكون الموارد المالية لمشروع صغير أقل من تلك المتاحة لمشروع مماثل بحجم كبير
    بعد تحليل قدراتنا و مواردنا فإننا نحتاج لمقارنة هذه الموارد و القدرات بالشركات المنافسة في ظل عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة. كذلك فإننا نحتاج لدراسة كيفية خلق ميزة تنافسية بناء على هذه الموارد والقدرات. وهذا ما سوف نناقشه بمشيئة الله في المقالات اللاحقة
    ________________________________________
    الميزة التنافسية والاستراتيجيات الأساسية
    الميزة التنافسية
    Competitive Advantage
    هي أن يكون لدى المؤسسة ما يميزها عن غيرها و يؤدي إلى زيادة ربحيتها- أمثلة
    مصنع يمتلك منافذ توزيع في بلاد عديدة
    مطعم يبيع آيس كريم بطعم ممتاز مقارنة بأي مطعم آخر
    تاجر استورد التكنولوجيا الحديثة أسرع من غيره
    مصنع يستطيع صناعة ملابس بتكلفة أقل من المصانع الأخرى التي تنتج نفس الجودة
    لاحظ أن الميزة التنافسية فد تستمر لوقت فصير أو تستمر لسنوات عدة. ما الذي يؤدي إلى وجود ميزة تنافسية؟ الميزة التنافسية تنشأ نتيجة لعوامل داخلية أو عوامل خارجية

    العوامل الخارجية: تغير احتياجات العميل أو التغيرات التكنولوجية أو الاقتصادية أو القانونية قد تخلق ميزة تنافسية لبعض المؤسسات نتيجة لسرعة رد فعلهم على التغيرات. التاجر الذي استورد التكنولوجيا الحديثة والمطلوبة في السوق أسرع من غيره استطاع خلق ميزة تنافسية عن طريق سرعة رد فعله على تغير التكنولوجيا و احتياجات السوق. من هنا تظهر أهمية قدرة المؤسسة على سرعة الاستجابة للمتغيرات الخارجية وهذا يعتمد على مرونة المؤسسة و قدرتها على متابعة المتغيرات عن طريق تحليل المعلومات و توقع التغيرات.

    العوامل الداخلية: هي قدرة المؤسسة على امتلاك موارد و بناء (أو شراء) قدرات لا تكون متوفرة لدى المنافسين الآخرين. فالمطعم الذي ينتج آيس كريم بطعم مميز و محبب لدى العميل تمكن من خلق ميزة تنافسية عن طريق بناء خبرات في إعداد الآيس كريم أو عن طريق استئجار من لديه طريقة مميزة لإعداد الآيس كريم. الإبتكار والإبداع لهما دور كبير في خلق ميزة تنافسية. لا ينحصر الإبداع هنا في تطوير المنتج أو الخدمة و لكنه يشمل الإبداع في الاستراتيجية و الإبداع في أسلوب العمل أو التكنولوجيا المستخدمة و الإبداع في خلق فائدة جديدة للعميل.
    المحافظة على الميزة التنافسية
    Sustaining Competitive Advantage
    قد نتمكن من خلق ميزة تنافسية و لكن سرعان ما يقلدها المنافسون و بالتالي تزول الميزة التنافسية. الموارد والقدرات التي بنيت عليها الميزة التنافسية تؤثر في سهولة أو صعوبة تقليده فكلما كانت هذه الموارد يصعب نقلها و يصعب تقليدها كلما استمرت الميزة التنافسية لمدة أطول. كذلك فإن اعتماد الميزة التنافسية على العديد من الموارد و القدرات يجعل من الصعب معرفة أسباب هذه الميزة التنافسية و كيفية تقليدها. فمثلا قد يكون لدى مطعم ما موقع جيد و بالتالي تكون له ميزة تنافسية و لكن في الأغلب يكون من السهل على المنافسين امتلاك مواقع في نفس الموقع أما أن يكون لدى المطعم قدرة على تقديم الطعام بسرعة تفوق المطاعم الأخرى فهذا أمر يصعب تقليده لأنه يعتمد على مهارات و أنظمة إدارية لا تكون واضحة للمنافسين
    الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية

    مايكل بورتر (أستاذ بجامعة هارفارد) يرى أن الميزة التنافسية تنقسم إلى نوعين
    أ- التميز في التكلفة
    Cost Advantage
    تتميز بعض الشركات بقدرتها على إنتاج أو بيع نفس المنتجات بسعر أقل من المنافسين. هذه الميزة تنشأ من قدرة الشركة على تقليل التكلفة
    ب- التميز عن طريق الاختلاف أوالتمييز
    Differentiation Advantage
    شركات أخرى تتميز بقدرتها على إنتاج منتجات أو تقديم خدمات فيها شئ ما له قيمة لدى العملاء بحيث تتفرد به عن المنافسين

    و بالتالي فهو (بورتر) يرى أنه يوجد ثلاث استراتيجيات رئيسية
    أ- استراتيجية أقل تكلفة
    Cost Leadership Strategy
    و فيها تكون استراتيجية الشركة تقليل التكلفة بالطبع مع المحافظة على مستوى مقبول من الجودة. مثل الكثير من المنتجات الصينية في الوقت الحالي
    ه استراتيجية التمييز
    Differentiation Strategy
    وفيها تكون استراتيجية الشركة أن تقدم منتجات أو خدمات متميزة عن تلك المقدمة من شركات منافسة وبالتالي فإن العميل يقبل أن يدفع فيها سعر أعلى من المعتاد. مثال منتجات شركة سوني
    ه استراتيجية التركيز
    Focus Strategy
    في هذه الاستراتيجية تركز المؤسسة شريحة معينة من السوق و تحاول تلبية طلباتهم وبالتالي فإن المؤسسة في هذه الحالة تهدف إلى تحقيق التميز في المنتجات أو السعر أو كلاهما. مثال حلاق الأطفال

    هذه التقسيمات التي اقترحها بورتر لاقت اهتماما و في المقابل لاقت بعض النقد. فيرى آخرون أنه يمكن لمؤسسة أن تهدف إلى تقليل التكلفة و تقديم منتجات مميزة في آن واحد فالشركات اليابانية استطاعت تقديم جودة عالية بسعر قليل. و كذلك فقد يؤدي التميز إلى اكتساب حصة كبيرة في السوق مما يؤدي إلى زيادة الإنتاج و الحصول على وفورات الحجم (قلة تكلفة الوحدة نتيجة إنتاج حجم أكبر). كذلك فإن أي مؤسسة لا يمكنها ان تغفل عن السعر و لا أن تغفل عن الجودة و لا عن احتياجات العملاء
    على الرغم من هذه الانتقادات فإن نظرية بورتر ما زالت واسعة الانتشار. ولو كان لي أن أقدم وجهة نظري فإن نظرية بورتر تساعد على تحديد استراتيجية واضحة. فالاستراتيجية تهدف إلى وضوح الاتجاه و سير جميع العاملين في اتجاه واحد فمن الصعب أن تكون الاستراتيجية تحقيق التميز و السعر المنخفض. كذلك فإنه من المفهوم ضمنا أن من يهدف إلى التميز فإنه لن يستثمر بلا حدود و لن ينسى السعر الذي يمكن أن يقبله العميل وكذلك من يهدف إلى الوصول إلى أقل تكلفة لن ينسى الجودة المقبولة لدى العميل و قد يحاول أن يجعل المنتج متميزا بعض الشئ و لكن الأولويات في الحالتين مختلفة. و لو نظرنا إلى كثير من الحالات لوجدنا أن المفاضلة بين التكلفة و الجودة موجودا فيما عدا في حالة وجود تطور تكنولوجي أو إداري فريد مثل سياسات تقليل الفاقد التي اخترعها اليابانيون أو اختراع تكنولوجيا جديدة للإنتاج وهو ما لا يكون متوفرا لدى معظم الشركات. و يمكنني ان أصيغ الاستراتيجيات الثلاث حسب فهمي الخاص كالآتي:
    ه استراتيجية تقليل التكلفة مع المحافظة على جودة مقبولة بالإضافة إلى تطوير المنتج بما لا يتعرض مع سياسة تقليل التكلفة
    ه استراتيجية التميز بتقديم منتجات فريدة مع محاولة تقليل التكلفة بما لا يتعارض مع سياسة التفرد و التميز
    ه استراتيجية التركيز على شريحة أو شرائح محددة بما يمكن من تقديم خدمة متميزة لها من حيث الجودة او السعر أو الاثنين معا
    ماذا نستفيد من ذلك؟
    أولا: لا بد أن نحرص على وجود ميزة تنافسية و أن نبحث في القدرات و الموارد التي نملكها أو التي يمكن أن نبنيها أو نشتريها حتى نعرف كيف نوظفها للحصول على ميزة تنافسية
    ثانيا: يجب أن نحرص على استمرارية الميزة التنافسية أطول فترة ممكنة و أن نخلق ميزات أخرى تحل محل الميزات التي قاربت على فقدان التأثير
    ثالثا: لا بد أن نحاول استغلال التغيرات الخارجية لخلق فرص تنافسية أو على الأقل لمواجهة الميزة التنافسية للآخرين
    رابعا: لا بد أن نركز جهدنا على زيادة قدراتنا و مواردنا المرتبطة بالميزة التنافسية الحالية و المستقبلية
    خامسا: لا بد من تحديد الاستراتيجية التي نتبعها من الاستراتيجيات الرئيسية الثلاث كاتجاه عام حتى نستطيع استغلال الموارد والقدرات لتحقيقيه
    سادسا: لا بد من معرفة الوسائل العامة التي تؤدي إلى تقليل التكلفة أو التميز و هذا ما سأناقشه في المقالات التالية إن شاء الله
    المنافسة بتخفيض التكلفة…Cost Leadership Strategy
    يونيو 26, 2006 في 12:16 مساءاً • Filed under مشاريع جديدة, علم الإدارة
    ناقشنا الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية و هي انخفاض التكلفة و تميز المنتجات. نناقش هنا وسائل الوصول إلى قلة التكلفة. قد يظن البعض أن الشركة التي تريد أن تكون أقل تكلفة من مثيلاتها فعليها أن تقلل الإنفاق والاستثمار. هذا ليس صحيحا ولكن عليها أن توجه الإنفاق والاستثمار بحيث تقل تكلفة المنتج فقد تستثمر هذه الشركة في أتمتة الإنتاج لأن هذا يؤدي إلى تقليل تكلفة وحدة المنتج. هناك أساليب عامة لتقليل التكلفة وهي
    اقتصاديات (وفورات) الحجم
    Economies of Scale
    من المعلوم أن تكلفة المنتج تقل كلما زاد حجم الإنتاج لأن التكلفة الثابتة يتم توزيعها على حجم الإنتاج وبالتالي تقل قيمة التكلفة الثابتة لوحدة المنتج. فلو كانت القيمة الكلية للتكلفة الثابتة هي 1000 جنيه فإن التكلفة الثابتة للوحدة هي 10 جنيهات في حالة إنتاج 100 وحدة، وتقل التكلفة الثابتة للوحدة إلى 5 جنيهات في حالة إنتاج 200 وحدة. بالطبع هذا لا يعني زيادة الإنتاج بغض النظر عن حجم الطلب لأن هذا سيزيد تكلفة التخزين وتكلفة المنتجات التالفة ويضعف قدرة الشركة على سرعة الاستجابة لمتغيرات السوق. ولكن المؤسسة التي تحاول تبني استراتيجية التكلفة المنخفضة عليها أن تسعى إلى زيادة حصتها في السوق بما يصل بالإنتاج إلى الطاقة القصوى

    للوصول إلى وفورات الحجم فإن بعض الشركات تندمج لتكوين شركة واحدة حتى يتم توزيع تكلفة تطوير منتج جديد وتكلفة التسويق على كم مبيعات أكبر وبالتالي تقل تكلفة المنتج بما يسمح بتحقيق أرباح أو زيادتها. كذلك قد تتجه بعض الشركات لعمل تحالف (اتحاد) استراتيجي مع شركة منافسة لتحقيق مصلحة مشتركة مثل شراء المواد الخام للشركتين معا لأن هذا يزيد من القدرة على التفاوض مع الموردين، أو إنشاء موقع إلكتروني كمشترك للشراء مثل الموقع الذي أنشأته الشركات الأمريكية لصناعة السيارات (كوفيسنت). كذلك انظر إلى اتحاد ستار لشركات الطيران والذي يقلل من تكلفة الشركات المشتركة حيث لا يلزمها أن يكون لها رحلات عديدة في كل الأماكن لأن عملاءه يمكن أن يستقلوا أي رحلة من رحلات أي شركة في الاتحاد
    لاحظ أن حجم الإنتاج الكبير له مساوؤه مثل الخسائر الفادحة عند انخفاض حجم الطلب لأن التكلفة الثابتة الكبيرة يتم تحميلها في هذه الحالة على عدد قليل من وحدات الإنتاج. كذلك فإن حجم الإنتاج الكبير يعني تقليل المرونة في الاستجابة إلى رغبات العميل وكذلك يجعل هناك صعوبة في إنتاج منتجات بمواصفات مختلفة. هذا مثال يوضح فائدة وجود استراتيجيه فإن كنت تنافس على أساس التكلفة المنخفضة فأنت تفضل إنتاج حجم كبير، أم إن كنت تنافس عن طريق التميز وإنتاج مواصفات مختلفة لإرضاء شرائح مختلفة فإنك تهتم بالمرونة وقد يناسبك حجم إنتاج أصغر
    اقتصاديات (وفورات) المجال
    Economies of Scope
    عندما تعمل شركة في عدة مجالات متشابهة فإنها تتمتع بوفورات المجال أي الوفورات التي تحدث بسبب اشتراك مجموعة خدمات أو منتجات في مجال واحد كمثل مقهي انترنت وكتابة رسائل وتدريب على الحاسب فإن نفس الأجهزة تستخدم لهذه الأغراض المختلفة. جدير بالذكر أن هذا قد يؤدي إلى عدم التركيز على أي من هذه المجالات وكذلك قد يؤدي ذلك إلى عدم اقتناع العميل بالخدمة المتنوعة التي تشعر بعدم التخصص. ما يعنينا هنا أن المؤسسة أن المؤسسة التي تريد ان تنافس عن طريق التكلفة المنخفضة فإن عليها أن تحاول استخدام وفورات المجال إذا كان لديها منتجات أو خدمات في نفس المجال. وهذا قد يحدث بين مجموعة شركات عن طريق الاشتراك في الدعاية وبالتالي تقليل تكلفة الدعاية لكل شركة وهذا ملاحظ في الإعلانات التلفزيونية التي تعلن عن منتجين غير متنافسين ولكن لهم علاقة ما ببعضهم مثل الإعلانات المشتركة للغسالات والمنظفات. هذا الأسلوب يفيد أيضا المؤسسات الصغيرة جدا حيث يمكنها من الوصول إلى عدد كبير من الناس بتكلفة ممكنة بالنسبة لهذه المؤسسات. كذلك قد تشترك مجموعة شركات في عملية التوزيع أو مندوبي المبيعات
    اقتصاديات (وفورات) التعلم
    Economies of Learning
    عندما نبدأ في إنتاج منتج جديد فإننا نتعلم خطوات الإنتاج قبل بدء الإنتاج ولكن التعلم لا يتوقف فإننا نكتسب مهارات ونتفهم أسباب عيوب المنتج كلما أنتجنا عدد أكبر من هذا المنتج وبالتالي فنحن نتعلم بمرور الزمن. هذا التعلم يؤدي إلى انخفاض واضح في تكلفة الوحدة. إذن فقدرة المؤسسة على التعلم المبكر تؤدي إلى قدرتها على تخفيض التكلفة وبالتالي فالشركة التي بدأت في إنتاج نفس المنتج منذ سنة تكون تكلفتها أقل من الشركة التي تبدأ هذا العام (بافتراض استخدام نفس التكنولوجيا). كذلك فإن المؤسسة التي لديها القدرة على التعلم بسرعة وعلى نقل الخبرات بين العاملين ستصل إلى تكلفة أقل أسرع من مثيلتها التي بدأت الإنتاج في نفس الوقت. كلما زاد حجم المبيعات وبالتالي حجم الإنتاج كلما أسرعنا بالتعلم لأننا سننتج وحدات أكثر في فترة أقل .
    تكنولوجيا الإنتاج
    Production Technology
    أحد وسائل تخفيض التكلفة هو الاستثمار في بناء وشراء تكنولوجيا تؤدي إلى تخفيض التكلفة. التكنولوجيا الحديثة تساعد على تحسين كفاءة العملية الإنتاجية وبالتالي تقليل التكلفة. قد تساعد التكنولوجيا الحديثة على تقليل زمن إنتاج وحدة المنتج وبالتالي تقليل تكلفة العمالة أو قد تؤدي إلى استخدام طاقة كهربية أقل أو تساعد في تقليل الفاقد من المواد الخام. بالطبع استخدام تكنولوجيا حديثة يتطلب من العاملين تعلم أساليب جديدة وبالتالي يستصحبه تكلفة التعلم والتي ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار إذا كان التوفير من التكنولوجيا الحديثة قليلا. كذلك يجب دراسة الفائدة الحقيقية من التكنولوجيا الحديثة وعدم التسرع باقتنائها بدون دراسة حقيقية فمثلا المصنع الذي يعمل خمس ساعات من ساعات العمل الثمان لن يوفر شيئا إذا أنتج نفس الكمية في ثلاث ساعات
    تغيير التكنولوجيا قد يحتاج إلى تغييرات في المنظمة نفسها أو في الهيكل التنظيمي أو تخصصات العاملين أو مسئولياتهم وبالتالي لابد أن ننجح في القيام بهذه التغييرات حتى نستفيد من استخدام تكنولوجيا حديثة. أحيانا يغفل المدير عن أبعاد تطبيق تكنولوجيا جديدة وضرورة الإعداد لذلك بإشراك العاملين في دراسة هذه التكنولجيا وتدريب العاملين ودراسة المشاكل المتوقعة ودراسة الصعوبات التي واجهت الشركات التي سبقتنا في تطبيق هذه التكنولوجيا ودراسة تأثير هذه التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي وأسلوب العمل
    تصميم العمل
    Process Design
    يمكن تحقيق كفاءة أكثر للعمليات عن طريق إعادة تصميمها والذي قد يصاحب استخدام تكنولوجيا حديثة أو يكون باستخدام نفس التكنولوجيا. يوجد دائما فواقد في العمليات وهذه الفواقد يمكن تقليلها بتحليل العملية جيدا ودراسة سبل تحسينها. فمثلا قد نستطيع تقليل وقت إنتاج الوحدة بإعادة تنظيم العملية الإنتاجية وذلك قد يكون بالاستغناء عن بعض الأعمال المكررة أو دمج عمليتين في عملية واحدة أو تنظيم تدفق الخامات بشكل منتظم أو تبسيط العمل أو وضع الأدوات في مكان قريب من العامل وهكذا
    أحيانا تذهب إلى ميكانيكي السيارات فتجد أنه يستغرق وقتا طويلا في البحث عن بعض الأدوات نتيجة لعدم تنظيمه أو وجودها في مكان بعيد عن متناول يده – هل يمكن إعادة تنظيم المكان بحيث يوفر هذا الميكانيكي وقته. رأيت في الولايات المتحدة الطبيب يعمل بأسلوب مختلف عن الأسلوب المعتاد لدينا فمثلا طبيب العيون يوجد لديه عدة غرف للكشف والممرضة تقوم بأعمال الكشف البسيطة مثل فحص العين وقياس ضغط العين وتكتب النتائج وتعطيها للطبيب الذي يأتي إلى المريض لعمل الدور الذي لا تستطيع الممرضة القيام به وبالتالي يأخذ وقتا قصيرا مع المريض ثم ينتقل إلى المريض في الغرفة المجاورة وهكذا. وبالتالي فهذا الطبيب يستغل معظم وقته في القيام بعمله الأساسي فهو لا ينتظر المريض حتى يجلس ويستريح ويقوم بالجلوس في مكان الكشف وربما خلع بعض ملابسه. كثير من العمليات يمكن إعادة هندستها بحيث نزيد من كفاءتها
    تصميم المنتج
    Product Desing
    يمكن تصميم المنتج بحيث يحقق نفس الوظيفة ولكن بتكلفة إنتاج أقل. فمثلا يمكن محاولة توحيد كثير من الأجزاء بحيث تنتج هذه الأجزاء بحجم كبير ثم تستخدم في منتجات عديدة. كذلك يمكن تصميم المنتج بحيث يسهل تجميعه أو بحيث يمكن الاستغناء عن بعض الأجزاء أو بحيث يسهل تشغيل الأجزاء وهكذا. كذلك قد نجد مواد تؤدي نفس الوظيفة وتكون تكلفتها أقل. يمكن تصميم الخدمات كذلك بحيث تكون تكلفتها أقل فمثلا يمكن تصميم مكان الانتظار بحيث يسع عدد أكبر من العملاء (بالطبع بما لا يتسبب في شعورهم بالضيق) ويمكن أن يتم تحديد المواعيد مسبقا وجعل مكان الانتظار صغيرا جدا لأنه عادة لا ينتظر سوى شخص أو اثنين وكذلك يمكن تصميم المكان بحيث يسهل تنظيفه وحراسته وصيانته
    تكلفة المواد والعمالة وخلافه
    Input Costs
    تقليل تكلفة المواد والخامات والطاقة وخلافه هي أحد الأسباب الرئيسية لتقليل التكلفة. بينما تبدو تكلفة هذه الأشياء ثابتة فإنها تختلف من شركة لأخرى ويمكن اتباع أساليب معينة لتقليلها. فمثلا التحالف مع شركة مماثلة لشراء الخامات الرئيسية كجهة واحدة يمكننا من قدرة أفضل على التفاوض حيث أن حجم مشتريات الشركتين أفضل من حجم إنتاج شركة واحدة. كذلك فإن اختيار مكان المشروع قد يمكننا من تقليل تكلفة نقل المواد أو الحصول على مواد أرخص أو عمالة أقل تكلفة. التحالف مع موردين لمدة طويلة يمكننا من الحصول على أسعار أفضل أو جودة أفضل أو كلاهما لأن المورد في هذه الحالة يكون حريصا على هذا التعاقد طويل المدى والذي يضمن له حجم مبيعات معين لعدة سنوات
    استغلال الطاقة الإنتاجية: القدرة على استغلال الطاقة الإنتاجية يقلل تكلفة الوحدة كذلك فإن القدرة على موائمة الطاقة الإنتاجية لحجم الطلب يقلل التكلفة. عند انخفاض الطلب قد تتمكن الشركات التي تتخلص من الطاقة الإنتاجية الزائدة بسرعة من تحقيق ميزة انخفاض التكلفة عن غيرها

    0 Not allowed!



  2. [32]
    انتظار
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,490
    Thumbs Up
    Received: 50
    Given: 0
    مقالات المدونة
    2
    الكفاءة العامة للمؤسسة لتقليل التكلفة
    Overall Effectiveness of the Organization
    كفاءة إدارة الشركة تؤثر على نجاح تقليل التكلفة. بعض الشركات تنجح في أن تجعل تقليل التكلفة ثقافة لدى العاملين وتحفزهم على اقتراح الأفكار التي تؤدي إلى تقليل التكلفة وتكافؤهم على تقليل التكلفة
    كيف يمكن تطبيق هذه الأساليب؟
    يمكن توضيح هذه الخطوات باختصار كما يلي
    أ- يتم دراسة تكلفة كل عملية من عمليات سلسلة القيمة (كما يسميها بورتر) : توريد الخامات والأجزاء، التخزين، البحوث والتطوير والتصميم، التصنيع، التجميع، الاختبار والفحص، تخزين المنتجات، التسويق والبيع، التوزيع، خدمة ما بعد البيع وخدمة الموزعين
    ب- تحديد العمليات التي لها أكثر تكلفة فأحيانا تكون الخامات تشكل النسبة الأكبر من التكلفة وأحيانا تكون العمالة
    ت- تحديد تـكلفة كل عملية مقارنة بشركات مثيلة إن أمكن ذلك
    ث- تحديد وسائل تقليل التكلفة لكل عملية
    ج- تحديد فرص تقليل التكلفة
    ح- تحديد الخطوات التنفيذية ومتابعة التنفيذ
    احذر الآتي
    أ- الأخطاء في تقدير التكلفة بسبب تقارير غير دقيقة
    ب- التركيز على تقليل التكلفة بما يجعل المنتج غير مقبولا لدى العميل
    ت- عدم إشراك العاملين والاستماع لأفكارهم فإن العاملين يكون لديهم القدرة على الإتيان بأفكار عظيمة لتقليل التكلفة
    ث- تقليل الاستثمار الذي يؤدي إلى تقليل التكلفة
    ج- تقليل الإنفاق بشكل يؤدي إلى أضرار أكثر على المدى البعيد مثل عدم الإنفاق على صيانة المعدات حيث يؤدي إلى انهيار المعدات على المدى البعيد
    ح- إرضاء النفس بأن التكلفة تقل عن طريق تحاليل
    ________________________________________
    المراجع
    Contemporary Strategy Analysis, R. Grant, Blackwell, Fourth Edition, 2002
    ________________________________________
    كيف تنافس بتمييز منتجك أو خدمتك
    أحد الاستراتيجيات التي اقترحها بورتر هي استراتيجية التمييز أو Differentiation Strategy بمعنى جعل منتجك أو خدمتك فريدا بشكل يجعل له قيمة خاصة عند العملاء. لا حظ أن استراتيجية التمييز تختلف عن تجزئة السوق وتلبية احتياجات شرائح مختلفة فقد نقسم السوق ونتبنى استراتيجية التكلفة المنخفضة وقد نختار أيضا سياسة التمييز
    من المهم أن ندرك أن معنى المنتج أو الخدمة هو كل الأشياء الملموسة وغير الملموسة التي يستفيد منها العميل عند شرائه للمنتج أو الخدمة. فمثلا مصنع الملابس يبيع ملابس فالعميل يهتم بشكل الملابس والخامة المصنوعة منها ووجود ألوان مناسبة ومقاسات مناسبة والتغليف الجيد ومنافذ البيع وخدمة ما بعد البيع (القدرة على استبدال الملابس أو ردها). في حالة مطعم سمك فإن العميل يهتم بجودة الوجبة بالإضافة إلى مستوى الخدمة وديكورات المطعم والمساحة الخالية بين الكراسي والمناضد وسرعة تقديم الوجبة والأطعمة التكميلية من حلويات ومشروبات وفاكهة وسلطات ونظافة المكان وهيئة العاملين ومكان المطعم وجودة دورة المياه. فعلينا ألا نحصر تفكيرنا في المنتج الرئيسي بل نفكر في كل ما له قيمة عند العميل. إذن فما هي الجوانب التي نركز عليها حتى نصل إلى هذا التميز
    أولا- تحليل احتياجات العميل: تمييز المنتج أو الخدمة يهدف إلى تقديم قيمة مضافة للمنتج تلبي احتياجات العميل وبالتالي يتقبل العميل أن يدفع في منتجنا سعر أعلى من المعتاد. لذلك فإنه من المهم أن نعرف ما هي احتياجات العميل والتي لا تلبيها المنتجات المعروضة في السوق وأن ندرس القيمة التي يمكن أن يدفعها العميل مقابل هذه الخدمة
    هذا يتم باستخدام بحوث التسويق فمثلا يمكن عمل مقابلات شخصية فردية مع العملاء وسؤالهم عن كيفية اتخاذهم لقرار الشراء وما يحبونه ويفتقدونه في المنتجات الحالية وعن طريقة استخدامهم لهذا المنتج وعن أي احتياجات مرتبطة بهذا المنتج. ويمكن استخدام أسلوب الملاحظة بمعنى ملاحظة استخدام العملاء للمنتج فإن هذا قد يساعدنا على اكتشاف بعض الأشياء التي يمكن تحسينها في المنتج. يمكننا كذلك مناقشة الأمر مع مجموعة من العملاء في آن واحد والحصول على آرائهم. وكذلك يمكننا إرسال استقصاء لعملاء بالبريد أو تقديمه لهم عند شرائهم شيئا من منتجاتنا. يلاحظ أن العميل لابد أن يشعر بأن هذا الأمر جاد وأن له مقابل مثل كوبونات تخفيض أو ما شابه
    ثانيا- قدرة عالية على تطوير المنتجات / الخدمات : القدرة على تطوير المنتجات تختلف من مؤسسة لأخرى لأنها تتطلب إدارة ناجحة لعملية التطوير. يوجد العديد من الوسائل التي تساعد على نجاح عملية التطوير وسوف أحاول الكتابة عن هذا الموضوع في مقال أو مقالات منفصلة إن شاء الله. الأتجاه الحديث لتنظيم عملية التطوير هو أن يتم تشكيل فريق من العاملين في المؤسسة في التخصصات المختلفة: التسويق، التصميم، البحوث، التصنيع، المحاسبة، المشتريات وربما تخصصات أخرى كذلك، ويشترك هؤلاء في تطوير المنتج من البداية إلى النهاية. هذا الأسلوب يتميز بأن المختص بالتصنيع سيبدى آراءه من البداية كما وأنه سيشعر باحتياجات العميل، وكذلك المختص بالتسويق سيكون لديه علم من البداية بتأثير بعض الإضافات للمنتج على التكلفة وعلى الربحية وهكذا
    ثالثا- قدرة تسويقية عالية: قياس دراسة احتياجات العميل وتطوير المنتج يحتاجان قدرات تسويقية عالية. كذلك فإن الشركات التي تبيع منتجات متميزة تحتاج إلى القدرة على إقناع العملاء بفائدة منتجهم وأن القيمة المضافة ستعود عليهم بفائدة تناسب سعر المنتج. كذلك فإن بناء سمعة جيدة للعلامة التجارية أمر هام في حالة تبني استراتيجية التميز لأن وجود شهرة للعلامة التجارية بالجودة والأداء المرتفعين يجعل العميل على استعداد لأن يدفع مقابل مادي أعلى لأن العلامة التجارية هي شبه ضمان لجودة المنتج. تحتاج استراتيجية التميز إلى استخدام أساليب تسويقية توضح هذا التميز مثل ضمان المنتج لأن هذا يبين ثقة الشركة في منتجها
    رابعا- التركيز على التطوير والإبداع: المؤسسة التي تنافس عن طريق تمييز منتجاتها/خدماتها تحتاج أن تشجع العاملين على الإبداع والتطوير. الإبداع يحتاج إلى وجود مرونة بينما تخفيض التكلفة تحتاج على الرقابة. شركة ثري إم والتي تشتهر بقدراتها الإبتكارية العالية تسمح للعاملين في البحوث والتطوير لتخصيص 15% من وقتهم لدراسة أي مشروع يكون الموظف مقتنعا به بدون أن يحتاج إلى موافقة مديريه. جوجل تعطي العاملين فيها مرونة في ساعات العمل وتجد تصميم المبنى الرئيسي غير مألوف حيث يوجد به العديد من وسائل الترفيه. كثير من الشركات تغفل عن القيمة العظيمة للأفكار التي يمكن أن يقدمها العاملون في المؤسسة على كافة المستويات
    خامسا- البحوث: البحوث هي الأساس الذي تعتمد عليه الشركات المتقدمة تكنولوجيا لإنتاج منتجات جديدة مثل شركات السيارات والأجهزة الكهربية والإلكترونية والأدوية وغيرها. مع الأسف فإن الأغلب من المشاريع في العالم العربي تعتمد على استخدام تكنولوجيا مستوردة ولا يتم عمل بحوث لتطويرها محليا وبالتالي تجد وظيفة البحوث ضعيفة جدا. بصفة عامة فإن الكثير من المؤسسات الصغيرة لا تحتاج البحوث لتطوير منتجها مثل المحلات والمطاعم والصناعات الصغيرة ومقدمي الخدمات التقليدية. ولكن تذكر أن التطوير لا يتوقف على وجود إدارة بحوث فكثير من المنتجات تتطور باستخدام تكنولوجيا موجودة بالفعل وقد تكون مستخدمة في مجال آخر أو بدون لأي تغيير تكنولوجي أو علمي
    سادسا- الكفاءة العامة للمؤسسة لتقليل التكلفة: كفاءة إدارة الشركة على إدارة عمليات التطوير للمنتجات المختلفة هي أحد الدعائم الأساسية لنجاح استراتيجية التميز
    كيف يمكن تطبيق هذه الأساليب؟ يمكن توضيح هذه الخطوات باختصار كما يلي
    • يتم دراسة كل عملية من عمليات سلسلة القيمة (كما يسميها بورتر) : توريد الخامات والأجزاء، التخزين، البحوث والتطوير والتصميم، التصنيع، التجميع، الاختبار والفحص، تخزين المنتجات، التسويق والبيع، التوزيع، خدمة ما بعد البيع وخدمة الموزعين
    • تحديد طرق التميز الرئيسية لكل عملية
    • يتم اختيار أساليب التميز التي تناسب المؤسسة وتناسب السوق واحتياجات العملاء وتتناسب مع بعضها
    • تحديد الخطوات التنفيذية ومتابعة التنفيذ
    احذر الآتي
    • تطوير المنتج بدون دراسة احتياجات العملاء
    • تقديم منتجات عظيمة بأسعار غير مقبولة من العملاء
    • فقدان التركيز على الاستراتيجية فمثلا لا تحاول اختيار أرخص الأرضيات لمحل ملابس وأنت تريد أن تكون محل لبيع الملابس الغالية والمتميزة
    • زيادة الاستثمار في التطوير بشكل لا يتناسب مع الموارد المالية المتاحة











    تحليل مالي للمؤسسة
    أحد العناصر الأساسية لتحليل موارد وقدرات المؤسسة هو التحليل المالي و مقارنته بالمنافسين. هذا التحليل يفيدنا في معرفة قدراتنا بالنسبة للمنافسين و قدرتنا على الدخول في أسواق تتطلب استثمارات ضخمة و قدرتنا على استثمار رأس المال
    بالنسبة للمشاريع الجديدة فإن هذا التحليل يكون مقتصرا على مواردنا المالية المتوقعة و المتاحة مع تحليل الموارد المالية للمنافسين. بالنسبة للشركات القائمة بالفعل فإن التحليل يشتمل على تحليل للقوائم المالية ومقارنتها بالقوائم المالية للمنافسين إن كانت متاحة. من المؤشرات الأساسية في هذا التحليل هو النسب المالية مثل نسبة الربح إلى عائد البيع، نسبة الربح إلى حقوق المساهمين، نسبة العائد إلى الأصول، نسبة التداول ….إلخ. كذلك فإننا ندرس إلى التدفق النقدي وصافى الربح والديون. تحليل القوائم المالية يعطينا فكرة جيدة عن نقاط القوة و الضعف لدينا و لدى المنافسين
    التحليل المالي يتطلب دراية بمبادئ المحاسبة و لذلك فسوف أشرحه شرحا مفصلا منفصلا بعد أن نسترسل في باقي خطوات التخطيط الاستراتيجي و دراسة الجدوى
    ________________________________________
    تحليل الموارد و القدرات وتأثيرها على عوامل النجاح الأساسية
    يونيو 28, 2006 في 11:25 am • Filed under مشاريع جديدة, علم الإدارة
    في المرحلة الحالية نكون قد قمنا بتجزئة السوق ودراسة عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة وكذلك درسنا قدراتنا ومواردنا وكذلك بالنسبة للمنافسين. نريد الآن أن نصل إلى صورة نلخِّص فيها هذه التحاليل ونربطها ببعضها بما يساعدنا على اقتراح خيارات استراتيجية أو التأكد من الخيار الذي اخترناه مسبقا (في حالة دراسة مشروع جديد محدد). نستخدم لذلك ما يشبه مصفوفة القرارات - وهي عملية يسيرة ومفيدة - كالآتي
    ه في العمود الأول سنسجل الموارد والقدرات الأساسية بغض النظر عن تقييمنا في كل منها
    ه في العمود الثاني نسجل وزن نسبي لكل مورد أو قدرة بحسب أهميته لعوامل النجاح الأساسية لهذه الشريحة بحيث يكون المجموع 100 فالشيء الهام يأخذ وزن أكبر والأقل أهمية يأخذ وزن أقل وهكذا. بالطبع هذا الوزن معتمد على دراستنا المسبقة للسوق ولاحتياجات العملاء وطبيعة القطاع. هذا الوزن النسبي يتم تقديره بناء على هذه الدراسات وهو عملية تقديرية
    ه في العمود الثالث يتم تسجيل تقديرنا لمستوانا في كل مورد وقدرة بحيث يكون التقدير من 1 إلى 10 فعندما يكون لدينا موارد مالية عظيمة فإن تقدير الموارد المالية يكون 9 أو عشرة، وعندما تكون مواردنا الفيزيائية ضعيفة فإن تقديرها يكون ضعيفا وهكذا. بمعنى أن 1 تعنى أقل مستوى و10 تعني أعلى مستوى
    ه في الأعمدة التالية نكرر ما فعلناه في العمود الثالث ولكن بالنسبة للمنافسين فنسجل تقديرنا لكل مورد وقدرة للمنافس الأول في العمود الرابع ثم المنافس الثاني في العمود الخامس وهكذا
    ه في العمود الأخير نحسب نسبة مستوانا في كل قدرة ومورد بالنسبة لأفضل مستوى لكل المتنافسين بما فيهم نحن مضروبا في 10. فمثلا إذا كانت قدراتنا على التوزيع والبيع هي 7 وأفضل مستوى لمنافس في قدرة البيع والتوزيع هي 9 فإننا نسجل7/9 وهي تساوي 0.7777 بالضرب في عشرة تصبح 7.7. مثل آخر: افترض أن مستوانا في الموارد المالية هي 9 ومستوى أفضل منافس هو 8 فإننا نسجل 9/9 أي واحد وبالضرب في عشرة تصبح 10-لاحظ أن أفضل تقدير هو تقديرنا في هذه الحالة أي 9
    ه في الصف الأخير نسجل حاصل جمع (ضرب مستوى كل قدرة ومورد في الوزن النسبي لعوامل النجاح الأساسية) وبالتالي نحصل على رقم من 1 إلى 10 يعبر عن المستوى العام لكل شركة في هذه الشريحة. الخانة الأخيرة تعبر عن مستوى شركتنا في هذه الشريحة مقارنة بالمنافسين
    مثال- لنفترض أننا مؤسسة تُصْدِر مجلات ونريد تحليل مواردنا وقدراتنا في الشرائح المختلفة مقارنة بالمنافسين
    أولا: شريحة المجلات العامة للقارئ العادي متوسط الدخل- في مقالة سابقا افترضنا أن عوامل النجاح لهذه الشريحة هي: التكلفة المنخفضة، القدرة على تنوع المقالات، تقديم مقالات مثيرة، التوزيع المنتشر، الاستمرارية

    ثانيا: شريحة المجلات للقارئ المثقف متوسط الدخل افترض أن عوامل النجاح الأساسية هي: وجود مقالات جيدة لكتاب كبار، تكلفة متوسطة، مقالات مترجمة، جودة الطباعة

    ثالثا المجلات للقارئ العادي متوسط عالي الدخل افترض أن عوامل النجاح الأساسية هي: طباعة فاخرة وغلاف فاخر، وجود موضوعات تتعلق بالديكور والموضة ومشاهير المجتمع

    هذه الأمثلة تبين كيف أن بعض الموارد والقدرات واختلاف عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة تجعل مؤسسة ما في وضع تنافسي عالي في شريحة بينما هي في وضع أقل في الشريحة الأخرى
    بالنسبة للشركات الجديدة تكون كثير من الموارد ضعيفة ولكن ينبغي أن نبني هذه الموارد والقدرات التي تناسب عوامل النجاح الرئيسية للشرائح التي نستهدفها
    ملحوظة: هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا لسوق المجلات ولكنها تهدف لتوضيح الموضوع
    ________________________________________







    ملخص لقدرات المؤسسة في كل شرائح السوق
    ملخص لقدرات المؤسسة في كل شرائح السوق
    بعد أن قمنا بتحليل مواردنا و قدراتنا في كل شريحة مقارنة بالمنافسين مع اعتبار عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة، نريد الآن أن نضع هذا في صورة مختصرة
    نستخدم لذلك جدول نُلَخِّص فيه قدراتنا في كل شريحة بحيث نأخذ في الاعتبار الشرائح التي نعمل بها و تلك التي قد نُخطط لنبدأ في العمل فيها. يمكن للتيسير أن نستخدم ثلاثة ألوان: الأحمر يعني ضعيف، الأصفر يعني متوسط، و الأخضر يعني جيد. بهذه الطريقة نستطيع أن ندرك الشرائح التي تناسبنا. بالطبع قد تكون مواردنا وقدراتنا في شريحة ضعيفة حاليا ولكننا قد نقرر الدخول فيها ولكن في هذه الحالة سيكون علينا الاستثمار في زيادة مواردنا و قدراتنا في تلك الشريحة. افترض أننا نعمل في مجال إصدار وطباعة المجلات و نحن حاليا نصدر مجلات تستهدف ثلاث شرائح وقد نفكر في إصدار مجلات مستقبلا تستهدف شريحتين أخريين وهي شريحة الأطفال وشريحة النساء

    كما ترى فهذا الجدول يلخص كثير من الأشياء التي قد بحثناها وييسر عرضها. أحب أن انوه على أن بعض تفاصيل إعداد دراسة جدوى و التخطيط الاستراتيجي يمكن دمجها أو تغييره فقد نكتفي بدراسة الموارد و القدرات مع عوامل النجاح الرئيسية عن هذا الجدول أو نكتفي بتجميع مستوانا العام في كل شريحة من الجداول السابقة وهكذا. المهم أننا ندرك أن
    ه هناك عوامل نجاح رئيسية مختلفة لكل شريحة
    ه مواردنا وقدراتنا قد تكون مناسبة لعوامل النجاح في شريحة ما و لا تكون كذلك في شرائح أخرى
    ه مستوى نجاحنا في كل شريحة يجب أن يقارن بالمنافسين
    هكذا نكون قد لخصنا قدرتنا على النجاح في شرائح معينة وكنا في بداية الدراسة قد حللنا مدى جاذبية كل شريحة. قد تكون قدراتنا مناسبة لشريحة جذابة وفي هذه الحالة سنكون سعداء بالاستثمار فيها، ولكن ماذا لو كانت مواردنا وقدراتنا مناسبة لشريحة سيئة تعاني من ضعف الطلب وتناقصه وضعف الربحية وذلك مع وجود شرائح جذابة لا تناسب قدراتنا ومواردنا الحالية؟ في هذه الحالة قد يكون القرار الصائب هو الخروج من الشريحة الحالية وتحسين مواردنا وقدراتنا التناسب الشرائح الجذابة والاستثمار فيها. هذا يشبه العامل الماهر في مهنة متجهة للاندثار بسبب التطور التكنولوجي مثلا، فالتفكير السليم هو أن يبدأ في اتقان مهنة أخرى
    ربط جاذبية الشرائح بقدرتنا التنافسية
    يونيو 29, 2006 في 9:34 am • Filed under مشاريع جديدة, علم الإدارة
    الخطوة التالية في التخطيط الاستراتيجي هي اختيار شرائح السوق التي سنستهدفها بمنتجاتنا أو خدماتنا. لاختيار الشرائح المناسبة نحتاج لربط قدرتنا التنافسية بجاذبية كل شريحة. توجد طريقتان لربط قدرتنا التنافسية في شريحة ما مع جاذبية الشريحة
    الطريقة الأولى: طريقة بي سي جي
    BCG Growth-Share Matrix
    BCG: Boston Consulting Group






    هذه الطريقة تعتمد على
    ه نسبة الحصة السوقية في كل شريحة مقاسة ب حجم حصتنا التسويقية بالنسبة إلى حصة أكبر منافس. فلو كانت حصتنا التسويقية هي 25% وحصة أكبر منافس هي 50% تصبح حصتنا النسبية هي 0.5
    ه حجم نمو الطلب لهذه الشريحة
    يتم رسم موقعنا على هذين المحورين بدائرة يتناسب قطرها مع حجم المبيعات لكل شريحة. هذا الأسلوب يؤدي إلى وقوع الشريحة في واحدة من أربع مربعات
    ه البقرة الحلوب: هذا القسم يعبر عن الشريحة نتمتع فيها بحصة سوقية عالية و لكن حجم الطلب فيها لا يزيد وهذا أقرب إلى مرحلة “النضوج”. هذه الشريحة تعطي عائد عالي ومستقر. قد نستفيد من هذه الشرائح لتميل مشاريع استثمارية في شرائح أخرى “النجوم”
    ه الكلاب: هذا القسم يعبر عن الشرائح التي يكون نموها ضعيفا وحصتنا السوقية فيها صغيرة وبالتالي قد نفكر في أن نحاول التخلص منها
    ه علامة الاستفهام: هذا القسم يعبر عن الشرائح التي لها نمو عالي ولكن حصتنا التسويقية فيها ضعيف فنتساءل هل نستطيع زيادة حصتنا التسويقية فيها أم لا
    ه النجوم: هذا القسم يعبر عن شرائح نتمتع فيهل بحصة تسويقية عالية ويكون معدل نموها عالي. الاستراتيجية المتوقعة هي أن نستثمر لزيادة إنتاجنا في هذه الشرائح

    الطريقة الثانية: طريقة جي إي / ماكنزي
    GE/McKinsey Portfolio Planning Matrix
    GE: General Electric Co.
    McKinsey: Consulting Co.
    هذه الطريقة تختلف عن الطريقة الأولى في أنها تستخدم عدة مؤشرات لقياس الجاذبية وكذلك عدة مؤشرات لقياس القدرة التنافسية. فتقاس الجاذبية ب
    ه حجم الطلب
    ه معدل نمو حجم الطلب
    ه الربحية
    ه شدة المنافسة
    أما القدرة على المنافسة فتقاس ب
    ه نسبة الحصة السوقية إلى الحصة السوقية لأكبر منافس
    ه نسبة نمو الحصة السوقية
    ه الميزات التنافسية المختلفة
    ه العائد على المبيعات مقارنة بأفضل المنافسين

    يتم تقدير العوامل المذكورة عاليه ثم يتم توقيع كل شريحة بدائرة يتناسب قطرها مع حجم المبيعات. هذا الأسلوب يؤدي إلى وقوع الشريحة في واحدة ثلاث أقسام
    ه الحصاد: شرائح لها جاذبية ضعيفة وقدرتنا التنافسية فيها ضعيفة. هذه الشرائح قد نفكر في أن نتخلص منها
    ه الاستمرار: شرائح إما نموها عالي أو قدرتنا التنافسية فيها عالية. هذه الشرائح يتوقع أن نبقي عليها
    ه الاستثمار: شرائح نتمتع فيها بقدرة تنافسية عالية وهي كذلك لها جاذبية عالية. بالطبع يتوقع أن نستثمر في هذه الشرائح

    يلاحظ أنه يمكنك أن توضح في أي من الطريقتين اتجاه حركة الشريحة المتوقع مستقبلا بسهم او أن توضح حركتها في السنوات السابقة. كذلك يمكنك رسم دوائر توضح موقف المنافسين في كل شريحة وبهذا يكون موقفنا وموقف المنافسين موقعا على نفس الرسم كما في المثال التالي

    مقارنة بين الأسلوبين: الطريقة الأولى أبسط وأيسر في الاستخدام لأنها تعتمد على مؤشرين وكلاهما كمي. الطريقة الثانية أكثر تعقيدا وتعتمد على عوامل عديدة نوعية (تعتمد على التقدير وليست مقاسة). ولكن الطريقة الأولى تغفل كثير من العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في الطريقة الثانية. كذلك فإن الطريقة الثانية لا تهمل وقوع شريحة في منطقة الوسط.
    نقد الأسلوبين: يعتمد نقد الأسلوبين على اعتبار أنها تعطي قرارات استراتيجية حاسمة حسب وقوع الشريحة في أي من الأقسام الأربعة (أو الثلاث في الحالة الثانية) لأن هذا لا ينطبق على كل الأحوال. فقد يكون السوق في نمو و لا نحتاج للاستثمار لزيادة مبيعاتنا. ما أراه أن هذه وسائل لتوضيح الوضع الحالي بطريقة مبسطة وكذلك توضح الاستراتيجيات العامة لكل شريحة ولكن علينا أن نحلل ذلك في حالتنا الخاصة. فمثلا بعض الشركات تكون في وضع تنافسي سيء جدا ثم تقوم باتخاذ إجراءات تجعل وضعها التنافسي رائعا فتكون في هذه الحالة قد نقلت شرائح من قسم “الكلاب” إلى قسم “البقرة الحلوب” أو من “علامة الاستفهام” إلى “النجوم” وهكذا. لإأرى أن هذه الوسائل جيدة جدا و لكن يجب أن تستخدم كوسيلة مساعدة فقط
    ملحوظة: أعتقد أن الترجمة العربية لا بد أنت تغير المسميات فنسمي قسم “الكلاب” بقسم “البقرة الهزيلة” أو “الماعز الهزيلة” أو “الدجاجة المريضة”

    0 Not allowed!



  3. [33]
    انتظار
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,490
    Thumbs Up
    Received: 50
    Given: 0
    مقالات المدونة
    2
    تحليل المشاكل باستخدام مخطط هيكل السمكة
    مايو 4, 2006 في 8:29 am • Filed under الهندسة الصناعية, علم الإدارة, عام
    مخطط السبب والتأثير هو أحد الوسائل الجيدة للوصول إلى أسباب مشكلة ما. ويمكن استخدام هذا المخطط في تحليل أي مشكلة بغض النظر عن طبيعتها بمعنى أنك يمكن أن تستخدمه لتحليل مشكلة شخصية أو مشكلة في صناعة السيارات أو مشكلة في لعبة كرة السلة. هذا المخطط يسمى بالإنجليزية FishBone Diagram أو
    Cause and Effect Diagram. أستعرض هنا أسلوب استخدام هذا المخطط
    هذا المخطط يهدف إلى حصر جميع الأسباب التي قد تؤدي إلى المشكلة المراد حلها. فبدلاً من حصر تفكيرنا في الأسباب المعتادة فإن هذا المخطط يساعدنا على التفكير في كل الأسباب الممكنة وبالتالي الوصول إلى السبب أو الأسباب الحقيقية والتي قد تكون غير متوقعة. هذا المخطط
    يسهل أيضاً عرض المشكلة وتوضيح الأسلوب الذي اتبع في الوصول إلى الحل. من فوائده أيضاً أنه يجبر الجميع على التفكير في المشكلة بعمق بدل من التسرع في اقتراح الحلول. خطوات الاستخدام كالآتي
    أولاً: ارسم الجزء الأول من المخطط ودون وصف المشكلة المراد حلها في رأس السمكة. حاول كتابة المشكلة بشكل دقيق ومختصر. افترض أننا نتج شوكولاتة وأننا نعاني من كثرة الشكاوي من جودة المنتج

    ثانياً: اجتهد في كتابة العناصر الأساسية المكونة أو المؤثرة على المنتج أو الخدمة مثل
    مشكلة إنتاجية: المعدات – بيئة العمل – الخامات – العمالة – القياسات
    مشكلة فشل فريق كرة القدم: المدرب – اللاعبين – الإدارة – مكان التدريب – التحفيز – الملابس
    مشكلة قلة عدد زوار مطعم: نوعية الطعام – جودة الطعام – العاملين – تصميم المطعم – الأدوات – مستوى الخدمة

    ثالثاً: اكتب كل الأشياء المؤثرة على كل سبب من الأسباب الرئيسية. لاحظ أنك تكتب كل ما هومؤثر في هذا السبب أو العنصر ولا تستبعد أو تقيم أي شيء في هذه المرحلة. لا تهمل أي سبب بغض النظر عن توقعك لعلاقته بالمشكلة الأصلية

    رابعاً: يتم تحليل كل الأسباب المدونة في المخطط. بعض الأسباب يمكن استبعادها نتيجة لوجود معلومات متاحة تؤكد أن هذا السبب غير موجود لدينا. البعض الآخر قد يحتاج عمل فحوصات أو إجراءات للتأكد من كون هذا السبب حقيقي. وبالتالي فسننتهي ببعض الأسباب المحتملة وبعد الفحص والقياسات نصل إلى سبب أو أسباب حقيقية

    يمكن رسم هذا المخطط في اجتماع يحضره كل من له علاقة بالمشكلة المراد حلها وهذا هو الأسلوب الأفضل أو أن يقوم برسمه شخص واحد مسئول عن حل هذه المشكلة. يسمى هذا المخطط بمخطط عظم السمكة أو هيكل السمكة أو مخطط إيشيكاوا. كما ترى فهذا الأسلوب سهل الاستخدام ويساعد على الوصول إلى الأسباب الحقيقية في وقت قصير. . كذلك فإنه يفيد في تنظيم التفكير حيث أن كل الأسباب مدونة وما يتم استبعاده لا يتم الرجوع إليه مثلما يحدث في المناقشات الشفهية. حاول أن تجرب أن تستخدمه لحل مشكلة ما حتى تشعر بقيمة هذا الأسلوب
    مخطط هيكل السمكة- مثال
    مايو 9, 2006 في 5:47 am • Filed under الهندسة الصناعية, علم الإدارة
    أحب أن أوضح مخطط هيكل السمكة بمثال آخر. افترض أننا نريد أن ندرس أسباب ضعف مستوى التعليم في بلدٍ ما أو مدينةٍ ما. فنبدأ بكتابة المشكلة ثم جميع الأسباب الرئيسية. كما ذكرت في المقالة السابقة فنحن نكتب كل ما يمكن أن يؤثر على حدوث المشكلة بغض النظر عن كون هذا السبب موجود في حالتنا أو لا بمعنى أن عملية تقييم الأسباب لا تتم في وقت رسم المخطط و لكن بعد الانتهاء من تجوين كل الأسباب المحتملة. الخطوة الثالثة هي كتابة كل الأسباب الفرعية بنفس الأسلوب. ألخطوة الأخيرة هي تقييم الأسباب للانتهاء بمجموعة من الأسباب التي تحتاج الدراسة أو التطوير.





    بالطبع يمكنك أن تضيف أسبابا أخرى فالهدف من هذا المثال هو توضيح فكرة مخطط هيكل السمكة
    منحنى باريتو……Pareto Chart
    أبريل 11, 2007 في 6:29 مساءاً • Filed under الهندسة الصناعية, الصيانة, علم الإدارة, عام

    عندما نُحاول حل مشكلة لها الكثير من الأسباب فإننا نُواجه مشكلة تحديد الأسباب أو الحلول الأكثر أهمية. فعلى سبيل المثال عندما نواجه مشكلة العيوب المتكررة في المنتج فإننا نجد أن هناك الكثير من الأسباب ويُمكننا التغلب على كل سبب بمجموعة من الحلول. ولكن أين نبدأ؟ أمامنا حلول كثيرة وبالطبع كلها تحتاج مجهود وموارد مادية فهل نختار بعض الحلول بطريقة عشوائية أم يجب أن نطبق كل الحلول في آنٍ واحد؟ هذا هو السؤال الذي يُجيب عنه منحنى باريتو Pareto Chart
    ما هو منحنى باريتو؟
    هو منحنى بياني يُرَتِّب الأسباب من حيث حَجم تأثيرها في المشكلة محل الدراسة. ففي المثال السابق قد يكون هناك أسباباً عديدة مثل سوء حالة الماكينات أو ضعف المهارات الفنية للعاملين أو عيوب في المادة الخام أو أخطاء في تداول المنتج أو أخطاء في تغليف المنتج أو عيوب في التصميم. لِرسم منحنى باريتو علينا تحديد نسبة العيوب من كل سبب من هذه الأسباب كأن نأخذ فترة زمنية مناسبة ونحدد عدد العيوب من كل سبب. ثم نقوم بتحديد نسبة العيوب الناشئة عن كل سبب إلى العدد الكلي للعيوب بمعنى ان نحدد النسبة المئوية للعيوب الناشئة عن كل سبب. بعد ذلك نقوم بترتيب الأسباب من حيث النسب المئوية للعيوب بدءً بالأكبر فالأقل وهكذا. وأخيرا نرسم منحنى كالموضح أدناه






    بِنَظرة سريعة للمنحنى نَتَّفِق جميعا على أننا يجب أن نبدأ بمعالجة أخطاء العمالة الإنتاجية لأنها تتسبب وحدها في 60% من مشاكل جودة المنتج. من الواضح كذلك أننا قد نلجأ لتحسين خالة الماكينات الإنتاجية كخطوة ثانية. ماذا نسنتنج كذلك من هذا المنحنى؟ إن عُيوب التصميم وعيوب المواد الخام ليست ذات أهمية مقارنة بباقي الأسباب فهما يُمَثِّلان 3% فقط من العيوب
    من هنا كان استخدام منحنى باريتو أو منحنى الأولوليات أمرا مفيدا جدا لأنه يساعدنا على تحديد الأولويات بدلا من تشتيت الجهد والموارد في التغلب على أسباب ليست ذات تأثير. حاول أن تتذكر الاجتماعات والمناقشات التي حضرتها والمماثلة لهذا الموضوع. هل تم تحديد الأولويات بهذه الطريقة أم أن الحاضرين ظلوا يتحدثون عن أسباب عديدة ليس لها أي تأثير؟ في غياب المعلومات الرقمية في الجدول فإنك تسمع في الاجتماعات من يقول: لقد حدث عيب في المنتج بالأمس نتيجة سوء التصميم، وتسمع الآخر يقول: لا لا لا إن عيوب المواد الخام هي الأساس، وتسمع آخر ينفعل قائلا: يا أساتذة كيف لنا أن نرفع جودة المنتج مع وجود أخطاء متكررة في التغليف، يجب أن نبدأ بالتغليف. وتستمر المناقشة غير المثمرة والمبنية على التخمين وينتهي الأمر بالاتفاق على البدء بالسبب الذي تبناه أعلى الأعضاء صوتا أو أعلاهم منصبا.
    منشأ منحنى باريتو؟
    فكرة منحنى باريتو منشأها مبدأ باريتو أو قانون 80 - 20 والذي يعني أنه في أغلب الأحيان فإن 20% من الأسباب تتسبب في 80% من النتائج. لا يشترط ان تحقق القاعدة في جميع الأحوال بنسبة 80% و 20% ولكن قد تختلف قليلا ولكن في معظم الأحيان ستجد ان جزء قليل من الأسباب تسبب في الكم الأكبر من النتائج. ولذلك كان منحنى باريتو مفيد ا لأنه يبين لنا الأسباب التي تتسبب في معظم النتائج
    استخدامات منحنى باريتو
    منحنى باريتو ليس خاصا بمشاكل جودة المنتج فقط فهو مفيد في دراسة أي مشكلة لها أسباب متعددة أو لتحديد الأسباب الرئيسية لنجاح شيء ما. فمثلا إذا كنا نريد أن ندرس سبب انخفاض إيرادات مطعم فول أو مطعم دجاج فإننا نقترح أسبابا عديدة ولكننا نحتاج معرفة الأسباب الأهم ولذلك فقد نقوم بسؤال العملاء السابقين والحاليين عن أي مشاكل يجدونها في المطعم وفي الوجبات ومن نتيجة هذا الاشتقصاء نرسم منحنى باريتو ونكتشف الأسباب الرئيسية
    عندما نريد زيادة إقبال العملاء على منتجنا فإننا قد نلجأ إلى زيادة مصاريف التسويق ولكن ما هي أفضل قنوات التسويق؟ هل نقسم زيادة المصاريف على كافة القنوات بالتساوي أو أن علينا ان ندرس وسيلة التسويق الأكثر تأثيرا في مبيعاتنا. للقيام بذلك علينا أن نسأل العملاء عن وسيلة التسويق التي عرَّفتهم بمنتجنا وبناء عليه نرسم منحنى باريتو ونتعرف على قنوات التسويق الأكثر تأثيرا وتلك التي ليس لها تأثير نسبي كبير
    منحنى باريتو ومخطط هيكل السمكة
    من المناسب جدا أن يتم استخدام منحنى باريتو مع مخطط هيكل السمكة Fish Bone Diagram فكلاهما يستخدم لحل نفس نوعية المشاكل أو الأمور، وهي الأمور التي لها أسباب كثيرة ولا يمكن تحديدها بطريقة حسابية. في هذه الحالات يكون من المناسب استخدام مخطط هيكل السمكة للوصول إلى كل الأسباب المحتملة للمشكلة ثم استخدام مخطط باريتو لتحديد الأسباب الأهم وتلك التي لا تأثير لها
    اختيار العينة المناسبة
    ينبغي العناية باختيار عينة ممَثِّلة للمشكلة تحت الدراسة ولذلك يجب إلقاء نظرة على البيانات وعلى تغيرها. فمثلا لا تأخذ بيانات عيوب الجودة في شهر واحد إذا كان هناك أعطال كثيرة تظهر في أوقات أو مواسم محددة مثل فترة الصيف أو في فترات زيادة الإنتاج. فمثلا لوأردنا دراسة كيفية مواجهة أمراض الأطفال فلا يصح أن نأخذ بيانات فترة عدة أشهر لأن هناك امراضاً تنتشر في فصل محدد من السنة مثل مرض الأنفلونزا الذي ينتشر في الشتاء. هذا لا يعني أنه ينبغي أن تكون العينة دائما ممثلة لسنوات كاملة أو عدة أشهر فقد تكون عينة صغيرة معبرة طالما أنها تشمل كل الأسباب ولا يوجد سبب يتكرر بشكل أكثر في أوقات خارج حدود العينة المستخدمة في الدراسة
    اختيار المقاييس
    استخدم المقاييس المناسبة لتأثير الأعطال مثل عدد الأعطال أو تكلفتها. أحيانا ننسى الهدف من الدراسة ونعتمد على مقاييس ليست مُعَبِّرة. فمثلا عند دراسة مشكلة مُعِدة ما فإننا نركز على تكلفة الأعطال أو التوقف الذي يصاحبها أي عدد ساعات التوقف. أما أن نعتمد على طول زمن إصلاح العطل عند حدوثه فهذا غير معبر لأن بعض الأعطال قد يتكرر مرة واحدة في العام ويستغرق عشر ساعات فإصلاحه بينما العطل الآخر قد يتكرر ثلاثون مرة ويحتاج ساعة واحدة لإصلاحه كل مرة. لا شك أننا ينبغي أن نبدأ بالعطل الذي يكلفنا ثلاثين ساعة من التَوَقُّف سنويا
    تقسيم الأسباب إلى مجموعات
    عندما نرسم منحنى باريتو فإننا قد نلجأ إلى تجميع الأسباب في مجموعات مثل: قصور في المهارات الفنية للمشغلين أو سوء صيانة المعدات الإنتاجية وذلك بسبب كثرة الأسباب. ينبغي العناية عند تقسيم الأسباب إلى مجموعات لكي لا يكون هناك انحياز لسبب أو لمجموعة أسباب. فمثلا لا تُقَسِّم بعض الأسباب إلى أجزاء كثيرة وتقوم يتجميع أسباب أخرى في مجموعة واحدة بل يجب أن يكون هناك نوع من التماثل. فلو قمنا بتجميع مشاكل المعدات كسبب واحد وقمنا بتقسيم مشاكل المواد الخام إلى أسبابها الفرعية فإن ذلك قد يؤدي إلى ظهور مشاكل المعدات كسبب ذي تأثير عظيم في حين أننا لو قسمنا مشاكل المعدات بشكل مماثل لتقسيم مشاكل المواد الخام فقد تختلف النتيجة تماما.
    كذلك ينبغي الانتباه إلى عدم تكرار السبب وذلك قد يحدث بذكر سبب آخر هو في حقيقته نتيجة للسبب الأول. فمثلا قد يكون هناك مشكلة في موانع التسريب في المعدات وبالتالي يحدث تسرب دائم للزيت مما يؤدي إلى مشاكل متكررة. في هذه الحالة يكون انخفاض مستوى الزيت نتيجة لسوء حالة موانع التسريب وبالتالي لا يصح أن نكتب انخفاض مستوى الزيت كسبب منفصل ما لم يكن قد حدث لسبب آخر
    مواقع ذات صلة بالموضوع
    Basic Tools for Process Improvement
    Basic Tools for Analyzing Data
    Pareto Chart
    Pareto Principle

    أغسطس 6, 2006 في 6:26 am • Filed under الهندسة الصناعية, المحاكاة, علم الإدارة
    المحاكاة باستخدام الحاسب هي أحد الوسائل الحديثة المستخدمة لدراسة العمليات الصناعية والخدمية. المحاكاة -وهي أحد وسائل الهندسة الصناعية- تستخدم لدراسة مشاريع التطوير والاستثمار. تأمل المثال التالي
    أنت مدير مسئول عن مصنعٍ به ماكينة واحدة. هذه الماكينة تستغرق 10 دقائق لتصنيع قطعة واحدة. ما الذي يحدث إذا استخدمنا ماكينة تحتاج خمس دقائق فقط لإنتاج قطعةٍ واحدة
    من اليسير أن نجيب بأن الإنتاج سيزيد إلى الضعف
    ماذا لو كانت هذه الماكينة تنتج منتج نصف مصنع ويتم استكمال التصنيع في ماكينة أخرى. في هذه الحالة يتوقف الإنتاج على الماكينة التي تستغرق وقتا أطول
    نحن هنا نفترض افتراض لا يتحقق في أغلب الحالات. نحن نفترض أن وقت التشغيل هو وقت ثابت. في الواقع يختلف وقت التشغيل من قطعة لأخرى وكذلك تحدث أعطال في الماكينة بشكل عشوائي وبعض المنتجات تكون معيبة وقد تحتاج إعادة تشغيل. بالإضافة لذلك فإن كثير من العمليات تتكون من عدد من العمليات التشغيلية –والتي قد تختلف من منتج لآخر- وعمليات نقل مواد خام ونصف مصنعة عن طريق معدات نقل مختلفة. عندما ننظر إلى العملية الإنتاجية بهذا الشكل الواقعي نجد أن هناك كثير من الحالات التي لا يمكن دراستها بحلول رياضية وهنا تظهر قيمة استخدام المحاكاة
    باستخدام الحاسب يمكننا أن نحاكي العملية الصناعية أو الخدمية. هذه المحاكاة تمكننا من دراسة نتائج تشغيل العملية لمدة أيام في دقائق معدودة وتمكننا من تحديد المناطق الحرجة في العملية وتأثير إحداث تغييرات في أسلوب العمل أو زيادة معدات أو أفراد
    المحاكاة ليست أسلوبا جديدا، فكثيرا ما نستخدم المحاكاة الحقيقية لاتخاذ قرار ما. فقد نقوم باستخدام أسلوب عمل جديد لمدة ثلاثة أيام على سبيل التجربة، ثم نقوم بتحليل نتائج مؤشرات الأداء خلال هذه الأيام لكي نقرر إن كان هذا الأسلوب مفيدا أم لا. ولكن هذا الأسلوب قد يتسبب في تكاليف عالية لأن تجربة أساليب العمل في الواقع قد تؤدي إلى خسائر عديدة. بالإضافة لذلك فبعض الأمور لا يمكن تجربتها إلا بعد الاستثمار في شراء معدات أو إنشاء مبنى. المحاكاة باستخدام الحاسب تمكننا من دراسة هذه المشاريع بدون المخاطرة بحدوث خسائر في الإنتاج أو مشاكل في مستوى الخدمة أو خسائر من شراء معدات لا تؤدي إلى النتائج المتوقعة
    لكي نقوم بمحاكاة عملية ما فإننا لابد أن نتفهم العملية جيدا وأن نقوم بتحديد البيانات التي نحتاجها ونقوم بتجميعها. لكي نحاكي العملية الإنتاجية فإننا نحتاج أن نجعل الحاسب يعرف خطوات العملية والأجزاء المكونة لها من معدات وخامات وأناس وأماكن. يوجد العديد من برامج المحاكاة التي تمكننا من إدخال هذه المعلومات بأسلوب غير معقد مثل برامج
    ProModel
    ARENA
    يتم إدخال البيانات بأسلوب يسمح للبرنامج بمحاكاة التغيرات المنتظمة والعشوائية التي تحدث في الواقع. لذلك فإننا عادة لا نستخدم المتوسط الحسابي للتعبير عن زمن عملية ما ولكننا نستخدم العديد من القياسات المختلفة لهذه العملية وهكذا بالنسبة للأزمنة الأخرى التي نستخدمها في محاكاة هذه العملية مثل أوقات التحميل وأوقات فحص المنتج و معدل حضور العملاء. إمكانية محاكاة التغيرات في أزمنة التشغيل والنقل وخلافه هي أحد المزايا الرئيسية لاستخدام المحاكاة
    قبل أن نبدأ في استخدام نموذج المحاكاة لدراسة العملية الإنتاجية أو الخدمية فلابد أن نتأكد أن النموذج يعطي نتائج جيدة. لذلك فإننا نبدأ بتشغيل النموذج على الحالة الموجودة حاليا ثم نقارن بعض النتائج بالنتائج الواقعية وفي حالة التطابق فإننا نطمئن إلى صحة النموذج. فمثلا قد نقارن حجم الإنتاج اليومي أو معدل الانتظار أو معدل المخزون وهكذا
    بعد التأكد من صحة النموذج يمكننا استخدامه لدراسة حالات عديدة ومقارنة نتائجها. فالمحاكاة تمكننا من الإجابة عن العديد من الأسئلة من نوع “ماذا لو …..” مثل: ماذا لو توقفت هذه الماكينة، ماذا لو أضفنا عامل فني ، ماذا لو عملنا بنصف العمالة، ماذا لو أضفنا سيارة أخرى، ماذا لو تم تقليل وقت التشغيل ون كذا ثانية إلى كذا ثانية…….كثير من برامج المحاكاة تمكننا كذلك من مشاهدة رسوم متحركة تعبر عن حركة المواد والأفراد والمعدات وهذه الرسومات تساعدنا في تتبع العملية وتحديد بعض نقاط الضعف. ولكن القيمة الأكبر للمحاكاة تكمن في البيانات الإحصائية التي نحصل عليها والتي تساعدنا على المقارنة بين أنظمة عمل مختلفة أو اقتراحات توسع مختلفة
    صعوبة استخدام المحاكاة تتمثل في الحاجة لشخص على دراية بأسلوب استخدامه، الحاجة لشراء برنامج، المجهود اللازم لتجميع البيانات اللازمة. على الجانب الآخر، فإن المحاكاة تساعدنا على دراسة مشاكل معقدة ومشاريع مكلفة مما يترتب عليه التأكد من جدوى الاستثمار أو الوصول إلى طريقة أفضل أو الوصول إلى عدم جدواه. من مميزات المحاكاة، أنه بمجرد بناء نموذج صحيح فإنه يمكننا استخدامه لدراسة حالات كثيرة في وقت قصير. فمثلا قد نحتاج شهر أو شهرين لبناء نموذج لعملية معقدة، ثم نحتاج إلى بضع ساعات لدراسة العديد من الحالات ومقارنتها. فيمكننا دراسة نتائج التشغيل خلال شهر في ربع أو نصف ساعة
    من الأمثلة التي تستخدم فيها المحاكاة
    ه دراسة أفضل الطرق لتقليل وقت انتظار العملاء في السوبر ماركت
    ه دراسة الحاجة لشراء معدة جديدة أو تعيين عاملين جدد ومعرفة تأثير ذلك على مؤشرات الأداء
    ه دراسة التخطيط المناسب لمستشفى أو مصنع أو مطعم
    ه دراسة أسلوب تطوير عملية إدارية مثل عملية شراء خامات وقطع غيار في شركة ما
    مجالات تطبيق المحاكاة تشمل
    ه المصانع لدراسة العمليات الإنتاجية
    ه المستشفيات لدراسة تنظيم أوقات عمل الأطباء والممرضين وللوصول إلى جدولة جيدة لغرف العمليات وغرفة الطوارئ
    ه المحلات الكبرى لدراسة كيفية تيسير حركة مرور العملاء وتقليل أوقات الانتظار وتحديد الحاجة لموظفين خدمة عملاء
    ه الملاعب الرياضية الكبيرة والمطارات والمستشفيات لدراسة حركة الأفراد والمرضى والطائرات وأوقات الانتظار
    ه الطرق لدراسة سهولة مرور السيارات
    ه أماكن التجمع الكبرى مثل المناسبات العالمية والحج اتيسير حركة مرور الحجاج وتقليل الازدحام والحوادث ودراسة الاقتراحات المختلفة لتغيير بعض المسارات مثل ما يحدث في رمي الجمرات
    ه عمليات النقل البري والبحري لدراسة الاحتياج لزيادة معدات نقل والعائد من شرائها
    ________________________________________
    بعض المواقع التي تقدم معلومات أساسية عن المحاكاة
    محاضرة عن المحاكاة
    دراسة عن برامج المحاكاة المختلفة
    أمثلة لاستخدام المحاكاة في المستشفيات والمؤسسات الصحية
    مثال لاستخدام المحاكاة في صناعة السيارات
    أمثلة لتطبيقات المحاكاة
    أمثلة أخرى لاستخدامات المحاكاة
    مقدمة عن استخدام المحاكاة في الصناعة
    أمثلة لاستخدامات المحاكاة في مجالات مختلفة
    أمثلة عملية للمحاكاة
    ________________________________________
    مواضيع ذات صلة
    تحديات استخدام المحاكاة في العالم العربي
    أمثلة توضيحية لاستخدامات المحاكاة
    الهندسة الصناعية

    0 Not allowed!



  4. [34]
    انتظار
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,490
    Thumbs Up
    Received: 50
    Given: 0
    مقالات المدونة
    2
    تحديات استخدام المحاكاة…..Challeneges of Simulation
    أغسطس 8, 2006 في 7:13 مساءاً • Filed under المحاكاة
    كما ناقشنا من قبل فإن المحاكاة هي أحد وسائل الهندسة الصناعية والتي تستخدم لدراسة العمليات (الانظمة) المعقدة نسبيا من حيث اعتماد العمليات على بعضها البعض ووجود تغيرات عشوائية في أوقات التشغيل. المحاكاة تكون الوسيلة الأساسية وأحيانا الوحيدة لدراسة هذه الأنظمة حيث تفشل الوسائل الحسابية – مثل بحوث العمليات – في دراستها، وتكون تكلفة الدراسة عن طريق التجربة الحقيقية عالية جدا
    فحين ندرس كيفية تنظيم شبابيك حجز التذاكر في الملعب الرياضي وأوقات الانتظار عند شباك التذاكر وعند بوابات الدخول فإن استخدام المحاكاة يكون أسلوبا مفيدا. لاحظ انه لو كان معدل وصول الجماهير للملعب منتظما جدا مثل وصول مشاهد كل ثلاث دقائق وكان وقت شراء التذكرة كذلك محدد جدا فيمكننا أن نستغتي عن المحاكاة لأننا نستطيع حساب أوقات الانتظار باستخدام حسابات بسيطة. ولكن في الواقع فإن المشاهدين لا يصلون بهذا الانتظام وربما احتاج أحدهم لنصف دقيقة في شباك التذاكر واحتاج الآخر إلى ثلاث دقائق. نفس الأمر ينطبق على دراسة عمليات صناعية فإن كانت أوقات التشغيل ثابتة والعملية تتكون من مرحلة واحدة مثلا فإن استخدام المحاكاة لا يكون له ما يبرره. ولكن عندما تكون اوقات التشغيل تتغير وعملية التشغيل تتكون من مراحل مختلفة تعتمد على بعضها البعض وربما كان هناك وسيلة نقل مثل ونش أو عربة تنقل المواد من مرحلة لأخرى، فقد تكون المحاكاة هي الأسلوب المناسب
    تطبيق المحاكاة في العالم العربي ضعيف جدا ولذلك فإن استخدام المحاكاة يواجه كثيرا من التحديات. من أمثلة هذه التحديات ما يلي
    ه الاعتقاد بأن المحاكاة ستكون بديلا عن المسئولين عن التشغيل: نظرا لأن المحاكاة تتم باستخدام الحاسب وتظهر العملية الصناعية او الخدمية عن طريق الحاسب فإنها تبدو مبهرة لمن ليس لديه دراية كافية عن المحاكاة. هذا الانبهار قد يجعل بعض المسئولين يتصورون أن المحاكاة ستصدر القرارات بدلا منهم وبالتالي يبدأون في معاداة المحاكاة ورميها بالتهم ومحاولة إعاقة استخدامها. لابد أن ننتبه إلى أن المحاكاة هي وسيلة مثل استخدام برنامج حسابي او برنامج لعرض البيانات على شكل منحنيات. هذه الوسائل تعرض للمسئول عن التشغيل أو الإدارة نتائج ولا تعطي قرارات. المحاكاة هي أسلوب يحتاج إلى جهد من متخصص المحاكاة والمسئولين عن التشغيل، فمتخصص التشغيل هو الذي يقترح الحلول ومتخصص المحاكاة يقوم بإمداداه بالنتائج المتوقعة لهذه الحلول المقترحة، وفي النهاية يقوم البشر – وليس برنامج المحاكاة – باتخاذ القرار
    ه التوقعات المبالغ فيها: كما ذكرت في النقطة السابقة فأحيانا يحدث انبهار ببرامج المحاكاة مما يجعل البعض يتصور ان برامج المحاكاة يمكنها ان تفعل أي شيء. كثيرا ما يرغب المدير في استخدام المحاكاة لتحديد أقصى إنتاجية لمصنع ما حتي يعرف إن كان المسئولين عن التشغيل يقومون بعملهم كما ينبغي. هذا المطلب لا يمكن تحقيقه باستخدام المحاكاة لان المحاكاة تبنى على أوقات التشغيل الفعلية والتي تحدد الإنتاجية القصوى، فالمحاكاة لا يمكن استخدامها لحساب الزمن الامثل لقطع قطعة معدنبة بالمنشار اليدوي او الكهربي، و لا يمكنها حساب الزمن الامثل لخلط مادتين كيميائيتين. تجدر الإشارة أن هناك انواع أخرى من المحاكاة -مثل محاكاة سريان الموائع او العمليات الكيميائية – تعتمد على حل معادلات تفاضلية باستخدام الحاسب، ولكن هذه الوسائل تختلف عن محاكاة العمليات. أما محاكاة العمليات فإنها تعتمد أساسا على أوقات التشغيل المقاسة ولا تتدخل في كيمياء او فيزياء العمليات
    ه التوقعات المتدنية: نظرا لعدم قدرة البعض على فهم مبادئ الإحصاء وأساسيات المحاكاة، فقد نجد من لا يمكنه ان يتفهم أن المحاكاة يمكنها أن
    أغسطس 17, 2006 في 11:39 am • Filed under الهندسة الصناعية, المحاكاة
    محاكاة العمليات باستخدام الحاسوب هي من الأمور التي لها استخدامات عديدة، وقد ناقشت ذلك في موضوعين سابقين وهما
    المحاكاة….Simulation
    تحديات تطبيق المحاكاة في العالم العربي
    أود أن أزيد الأمر توضيحا ببعض الأمثلة التي قد تقرب إلى الأذهان فوائد استخدام المحاكاة. أبدأ بمثال بسيط
    مثال
    افترض أننا مؤسسة أو مكتب خدمي ووظيفتنا هي تلبية الطلبات التي تصلنا من العملاء. يصل إلى المكتب عميل كل ثلاث دقائق (افترض أن هذه عملية منتظمة لتبسيط المثال). كل عميل يقدم طلبه إلى موظف الاستقبال الذي يناقشه في الطلب حتى يتأكد أن الطلب مكتوب بالشكل المطلوب. يتوجه العميل بعد ذلك إلى موظف السجلات الذي يفحص طلبه ويعطيه الشهادة المطلوبة. بعد ذلك يتوجه العميل إلى مدير المكتب لاعتماد الشهادة ثم يغادر المكتب. لدينا عدد 2 موظف سجلات وموظف واحد للاستقبال

    افترض أننا قمنا بتسجيل الوقت الذي يحتاجه كل موظف لإتمام التعامل مع عميل واحد وكانت النتائج كالآتي
    موظف الاستقبال
    نسبة 10% من العملاء يحتاجون 2 دقائق
    نسبة 20% من العملاء يحتاجون 2.8 دقائق
    نسبة 40% من العملاء يحتاجون 3.1 دقائق
    نسبة 20% من العملاء يحتاجون 3.2 دقائق
    نسبة 10% من العملاء يحتاجون 3.6 دقائق
    موظف السجلات
    نسبة 10% من العملاء يحتاجون 2.4 دقائق
    نسبة 25% من العملاء يحتاجون2.7 دقائق
    نسبة 30% من العملاء يحتاجون 3.1 دقائق
    نسبة 25% من العملاء يحتاجون 3.2 دقائق
    نسبة 10% من العملاء يحتاجون 3.3 دقائق
    المدير
    نسبة 30% من العملاء يحتاجون 1.0 دقائق
    نسبة 40% من العملاء يحتاجون 1.5 دقائق
    نسبة 30% من العملاء يحتاجون 2.0 دقائق
    نظرا لأن موظف الاستقبال يحتاج وقتا أطول من موظف السجلات ومن المدير فإننا قد نقوم بإضافة موظف آخر في الاستقبال ولكننا نريد أن نتأكد أن هذا الموظف الجديد سيقوم بتقليل زمن انتظار العملاء بقدر يكافئ تكلفة تعيين موظف جديد
    استخدام المحاكاة لدراسة العملية
    يمكننا استخدام المحاكاة لدراسة هذه العملية. يوجد العديد من البرامج المتاحة في السوق والتي قد تستخدم لدراسة هذه المشكلة. استخدمت أحد هذه البرامج
    ProModel
    وحصلت على النتائج التالية
    الوضع الحالي
    متوسط الوقت الذي ينتظره العميل في جميع المراحل= 14.8 دقيقة
    متوسط الوقت الكلي الذي يحتاجه العميل= 23.50 دقيقة
    أقصى طول لطابور انتظار موظف الاستقبال= 9 عملاء
    أقصى طول لطابور انتظار موظف السجلات= 4 عملاء
    أقصى طول لطابور انتظار مدير المكتب= 1 عميل
    متوسط وقت انتظار موظف الاستقبال= 12.7 دقيقة
    متوسط وقت انتظار موظف السجلات = 3.2 دقيقة
    متوسط وقت انتظار المدير = 0.08 دقيقة
    النسبة المئوية لانشغال موظف الاستقبال= 99.9 %
    النسبة المئوية لانشغال موظف الاستقبال= 99.7 %
    النسبة المئوية لانشغال المدير= 50 %
    بالطبع هذه البيانات قد لا تكون جديدة لأنها تمثل الواقع ويفترض أن نتأكد من مطابقة بعضها للواقع للتأكد من صحة نموذج المحاكاة
    الحالة الثانية
    نريد الآن أن ندرس تأثير تعيين موظف آخر في الاستقبال
    متوسط الوقت الذي ينتظره العميل في جميع المراحل= 1.8 دقيقة
    متوسط الوقت الكلي الذي يحتاجه العميل= 9.29 دقيقة
    أقصى طول لطابور انتظار موظف الاستقبال= 1 عميل
    أقصى طول لطابور انتظار موظف السجلات= 3 عملاء
    أقصى طول لطابور انتظار مدير المكتب= 1 عميل
    متوسط وقت انتظار موظف الاستقبال= 0.04 دقيقة
    متوسط وقت انتظار موظف السجلات = 1.7 دقيقة
    متوسط وقت انتظار المدير = 0.08 دقيقة
    النسبة المئوية لانشغال موظف الاستقبال (متوسط الموظفين)= 50 %
    النسبة المئوية لانشغال موظف السجلات= 100 %
    النسبة المئوية لانشغال المدير= 50 %
    كما ترى فإن الانتظار في الطابور الأول قد تناقص من 9 عملاء إلى عميل واحد ومن 12.7 دقيقة إلى 0.04 دقيقة
    مناقشة
    هل كان يمكننا الوصول إلى هذه النتائج بالحسابات المعتمدة على المتوسط الحسابي؟ لو أخذنا المتوسط الحسابي لأوقات خدمة عميل واحد سنجدها 2.99، 2.98، 1.5 دقيقة لكل من موظف الاستقبال وموظف السجلات والمدير على التوالي. بما أن جميع أوقات الخدمة أقل من معدل وصول العملاء وهو ثلاث دقائق فإنه لن يكون هناك أي طوابير انتظار. بالطبع هذه نتيجة لا علاقة لها بالواقع لأنها أهملت التغير في زمن الخدمة من عميل لآخر
    باستخدام المحاكاة أمكننا أن نأخذ في الاعتبار التوزيع الحقيقي لأوقات الخدمة وبالتالي فهو مماثل جدا للواقع. كذلك أمكننا معرفة أوقات الانتظار وأقصى طول لكل طابور انتظار ونسبة تشغيل كل موظف وأتاح لنا دراسة الحلول المقترحة وتقدير الفائدة الحقيقية لتوظيف موظف جديد في الاستقبال
    هذا مثال مبسط وسأتبعه إن شاء الله بأمثلة أخرى حتى نتفهم فائدة المحاكاة واستخداماتها. لاحظ أن هذا المثال مشابه كذلك للعمليات الصناعية التي يتم تشغيل فيها المادة الخام على عدة ماكينات على التوالي
    أمثلة توضيحية لاستخدامات المحاكاة -2
    أغسطس 21, 2006 في 5:50 am • Filed under الهندسة الصناعية, المحاكاة
    أوضحت في المثال السابق بعض فوائد استخدامات المحاكاة في دراسة الأعمال الإدارية أو الخدمية. أود أن أضيف مثالا يوضح بعض استخدامات المحاكاة في دراسة العمليات الصناعية
    مثال
    افترض أننا نود أن ندرس طرق زيادة إنتاجية مصنع ما. المصنع به ماكينة واحدة للتنظيف وماكينة أخرى للتشغيل و عربة واحدة للنقل (ونش شوكة). عمليات الإنتاج تتم كالآتي
    المواد الخام تكون متوفرة دائما و يتم وضعها أمام ماكينة التنظيف
    يتم نقل قطعة من أمام ماكينة التنظيف إلى ماكينة التنظيف باستخدام عربة النقل
    يتم تنظيف القطعة الواحدة في ماكينة التنظيف ثم يتم وضعها جانبا
    تقوم عربة النقل بنقل القطعة التي تم تنظيفها إلى ماكينة التشغيل مباشرة أو إلى مكان الانتظار أمام ماكينة التشغيل إذا لم تكن ماكينة التشغيل متاحة في ذلك الوقت
    يتم نقل القطعة من مكان الانتظار إلى ماكينة التشغيل عندما تكون ماكينة التشغيل متاحة
    يتم نقل القطعة التي تم تشغيلها من ماكينة التشغيل إلى المخزن المؤقت للمنتج النهائي عن طريق عربة النقل

    نريد أن ندرس ثلاثة اقتراحات
    أولا: زيادة عربة نقل أخرى
    ثانيا: زيادة ماكينة تشغيل أخرى
    ثالثا: زيادة ماكينة تشغيل وعربة نقل في آن واحد
    أوقات التشغيل كالآتي
    ماكينة التنظيف
    نسبة 10% تحتاج 8 دقيقة
    نسبة 25% تحتاج 12 دقيقة
    نسبة 40% تحتاج 14 دقيقة
    نسبة 20% تحتاج 18 دقيقة
    نسبة 5% تحتاج 20 دقيقة
    ماكينة التشغيل
    نسبة 10% تحتاج 12 دقيقة
    نسبة 20% تحتاج 13 دقيقة
    نسبة 35% تحتاج 14 دقيقة
    نسبة 20% تحتاج 16 دقيقة
    نسبة 15% تحتاج 17 دقيقة
    عربة النقل
    وقت التحميل= 1.0 دقيقة
    وقت التفريغ = 0.75 دقيقة
    سرعة العربة = 60 متر في الدقيقة
    المسافة بين الماكينتين حوالي 60 متر
    ________________________________________
    يمكن استخدام العديد من برامج المحاكاة وقد استخدمت برنامج
    ProModel
    وحصلت على النتائج الآتية
    الوضع الحالي
    الإنتاجية في اليوم = 70 قطعة في اليوم
    نسبة تشغيل ماكينة التنظيف = 71 %
    نسبة تشغيل ماكينة التشغيل = 72 %
    نسبة تشغيل عربة النقل = 52 %

    الاقتراح الأول : زيادة عربة نقل أخرى

    الإنتاجية في اليوم = 77 قطعة في اليوم
    نسبة تشغيل ماكينة التنظيف = 82 %
    نسبة تشغيل ماكينة التشغيل = 78 %
    نسبة تشغيل عربتي النقل (متوسط العربتين) = 28 %
    الاقتراح الثاني : زيادة ماكينة تشغيل أخرى

    الإنتاجية في اليوم = 72 قطعة في اليوم
    نسبة تشغيل ماكينة التنظيف = 69 %
    نسبة تشغيل ماكينتي التشغيل (متوسط الماكينتين) = 36 %
    نسبة تشغيل عربة النقل = 42 %
    الاقتراح الثالث : زيادة ماكينة تشغيل وعربة نقل في آن واحد

    الإنتاجية في اليوم = 83 قطعة في اليوم
    نسبة تشغيل ماكينة التنظيف = 80 %
    نسبة تشغيل ماكينة التشغيل = 42 %
    نسبة تشغيل عربة النقل = 23 %
    كما ترى فإننا تمكنا من دراسة العديد من الاقتراحات واستطعنا تقدير الإنتاجية في كل حالة. المحاكاة لا تقوم باتخاذ القرار ولكنها تقدر لنا مؤشرات الأداء المتوقعة وعلينا اتخاذ القرار. ففي المثال الحالي يتوقف اتخاذ القرار على ربحية القطعة وعلى تكلفة ماكينة التشغيل وتكلفة عربة النقل وكذلك على حجم الطلب المتوقع في السوق
    ماذا لو لم نستخدم المحاكاة واعتمدنا على أوقات التشغيل؟
    أولا: نظرا لأن نسبة تشغيل عربة النقل في الوضع الحالي هي 52% فإننا قد نعتبر أن فكرة إضافة عربة أخرى هي فكرة سخيفة لا تستحق الدراسة ولا يمكن أن تؤدي إلى زيادة الإنتاجية، وهو ما أثبتنا عكسه عن طريق المحاكاة. نسبة التشغيل تعبر عن نسبة الوقت الذي كانت العربة فيه تقوم بنقل شيء ما، وهذه النسبة لا توضح إن كانت العربة تسببت في تعطيل الإنتاج أم لا. تعطيل الإنتاج يحدث عندما تكون الماكينتين في حاجة إلى العربة في نفس الوقت، وهذا ما لا يمكننا معرفته عن طريق نسبة التشغيل ولكننا يمكننا تقديره باستخدام المحاكاة كما فعلنا
    ثانيا: كنا سنعتمد على متوسط أوقات التشغيل والنقل وهي
    وقت التشغيل في ماكينة التنظيف= 14 دقيقة
    وقت التشغيل في ماكينة التشغيل= 14.45 دقيقة
    وقت التحميل والنقل = 3 دقيقة
    وبالتالي كنا سنفترض أنه عند إضافة ماكينة تشغيل إضافية ستكون عملية التنظيف هي العملية الحرجة (أي العملية المحددة للإنتاجية) وبالتالي كنا سنقوم بحساب الإنتاجية كالآتي
    وقت التشغيل والتحميل في ماكينة التنظيف =14 دقيقة + 3 دقائق = 17 دقيقة
    الإنتاجية = 1440 دقيقة / 17 دقيقة = 85 قطعة في اليوم
    بالطبع هذه الحسابات خاطئة لأننا أثبتنا بالمحاكاة أن الإنتاجية ستصل إلى 72 قطعة في اليوم وليست 85 قطعة في اليوم. بل إنه مع إضافة عربة نقل أخرى سنصل إلى 83 قطعة فقط
    هل يمكن إضافة تأثير الصيانة الدورية والأعطال المفاجئة؟
    نعم. يمكن إضافة كل ذلك
    هل يمكن إضافة أوقات راحة سائق العربة؟
    نعم
    لم نأخذ في الاعتبار أن هناك قطع سيتم إعادة تشغيلها. هل يمكن إضافة ذلك؟
    نعم
    اعتبرنا في هذا المثال أن وقت التحميل والتفريغ ثابت ولكنه يختلف من مرة لأخرى. هل يمكن أن يكون وقت التحميل متغيرا مثل أوقات التشغيل؟
    نعم
    هل يمكن أن يكون وقت التحميل مختلفا من مكان لآخر؟
    نعم
    هل يمكن دراسة إضافة سير نقال مع عربة النقل؟
    نعم
    هل يمكن دراسة إضافة ونش علوي؟
    نعم
    هل يمكن أن ندرس عملية أخرى يتم فيها تشغيل عدة منتجات مختلفة على نفس الماكينات؟
    نعم. يمكن كذلك أن تكون هذه المنتجات لها مسارات مختلفة بمعنى أن كل منتج يتم على مجمعة من الماكينات
    كم يستغرق وقت بناء نموذج المحاكاة؟
    بناء النموذج الحالي ربما استغرق ساعة أو اثنين ولكن الحصول علة أوقات التشغيل و النقل ستحتاج عدة أيام لقياسها. النماذج الأكثر تعقيدا ربما احتاجت وقتا أطول لبنائها مثل عدة أيام
    كم يستغرق وقت دراسة كل مقترح؟
    للحصول على نتائج تشغيل المصنع لمدة عشرة أيام متتالية يحتاج الأمر أقل من 10 ثوان
    هل تختلف برامج المحاكاة في إمكانياتها؟
    نعم. فقد تجد بعضهم لا يتيح مثلا إضافة ونش علوي. بعض البرامج به الكثير من الإمكانيات وبعضها يكون محدودا في إمكانياته ولكن هذا يكون له تأثير على سعر البرنامج. ينبغي شراء البرنامج المناسب للاستخدام
    ماذا عن رؤية العملية الصناعية بالرسوم المتحركة؟
    بعض البرامج – مثل البرنامج الذي استخدمته لحل هذا المثال- تمكنك من رؤية العملية بالرسوم المتحركة وهو ما يمكنك من تتبعها ومعرفة بعض المشاكل وتصور تأثير الاقتراحات على أسلوب العمل
    ________________________________________
    مايو 15, 2006 في 11:46 am • Filed under مشاريع جديدة, علم الإدارة
    كثير من المشاريع الصغيرة في العالم العربي – حسب ما أرى وأسمع – لا تعتمد على تخطيط طويل المدى ولا تعتمد في الغالب على أفكار جديدة. فتجد من يريد أن ينشأ مشروعا يبحث في المشاريع القائمة ويقلدها بدون أي فكر مختلف أو أي تخطيط بعيد المدى. فمثلا حين يجد المستثمر أن سلعة ما رائجة فإنه يتجه إلى تصنيع أو استيراد هذه السلعة ثم يتبعه آخرون ثم تجد أن سوق هذه السلعة قد ركد. أحب أن أناقش بعض الخطوات السابقة لإنشاء المشروع والتي تساعد على زيادة الربحية وزيادة فرص النجاح والاستمرار بالمشروع لمدة طويلة. نبدأ هنا بفكرة المشروع
    يجب أن نطرح هذا السؤال: هل يمكن أن نأتي بمنتج جديدة أو خدمة جديدة؟ لا تظن أنني أطلب منك اختراع الكهرباء أو إنتاج الجيل الجديد من الحاسوب فهناك فرق بين الاختراع وبين الابتكار أو الإبداع. نحن نتحدث هنا عن الابتكار. قبل أن نستكمل الحديث لابد أنك تريد أن تقول ولماذا أبتكر؟ أنا سوف أبيع فول مثل كل الناس التي تبيع الفول وهل هناك إبداع في بيع الفول. نعم يمكنك أن تبيع الفول مثل كل بائعي الفول وبالتالي تكون المنافسة بينك وبين كل بائعي الفول الحاليين واللاحقين في سعر البيع وحين تنجح في بيع الفول سوف يأتي آخر ليبيع الفول في نفس المنطقة وتجد أن تجارتك بدأت تكسد. ولكن إن كان لديك قدرة على تقديم خدمة أو منتج جديد فستكون القدرة على منافستك صعبة خاصة إن استطعت الاستمرار في تطوير خدماتك أو منتجاتك
    إذن فما هو الابتكار في بيع الفول؟ هل سنصنع فول بلاستيك أم سنبيع فول بالشيكولاتة؟ بالطبع يصعب أكل فول بلاستيكي ولن تجد أحدا يأكل الفول بالشيكولاته. المشكلة تكمن في التركيز على المنتج الذي نبيعه ولكن أنت تبيع خدمة بالإضافة إلى المنتج وبالتالي فمنتجنا هو المنتج الرئيسي وكل ما يلحق به من خدمات. فماذا يمكن أن نبتكر في مطعم الفوله تغيير التغليف؟
    • تحسين التغليف والتعبئة فمثلا العلب البلاستيكية ضارة صحيا فيمكن استخدام علب من مواد غير ضارة صحيا
    • طبخ فول بدون قشر للمرضى
    • تقديم فول أخضر مطبوخ
    • تصميم مكان الانتظار بحيث يكون ممتعا
    • سندوتشات فول بخبز صحي كثير الرَدة

    • تغطية الفول المعد للسندوتشات بغطاء زجاجي حتى يحفظ من الذباب
    • إعداد الفول للسندوتشات أمام العميل بمعنى أن العميل يتمكن من رؤية حبات الفول سليمة فبل هرسها
    • خدمة توصيل المنازل وهذه تمت في بعض الأماكن
    • إمكانية طلب تجهيز سندوتشات بعدد ونوعية محددة مسبقا
    • مطعم فول للأطفال يتميز بوجود لعب أطفال وكراسي للأطفال ويعطي هدايا للأطفال ويعرض رسوم متحركة للأطفال ويتميز بطابع شرقي

    • إضافة مناديل معطرة مع الفول لمسح الأيدي بعد الأكل
    • استخدام ماكينة بيع بالعملة لسندوتشات وعلب الفول في الشركات أو الأسواق
    • استخدام ماكينة أوتوماتيكية للبيع تسمح للمشتري بإضافة التوابل بالكميات التي يريدها عن طريق أزرار
    • تحقيق وقت انتظار قليل جدا
    • إمكانية الشراء من داخل السيارة مثل ما يحدث في بعض مطاعم الوجبات السريعة
    • وجود مخبز داخل المطعم
    • وجود مكان منظم لوقوف المنتظرين للشراء
    • تقديم وجبة فول مجانية في حالة انتظار أكثر من خمس دقائق
    • تصميم المطعم بحيث يمكن أن نرى من خلال زجاج كل عمليات تحضير الفول التي تتم في جو نظيف وعن طريق أدوات نظيفة
    • إمكانية اختيار نوع معين من المخللات أو المقبلات
    • بيع فول وطعمية بطرق الإعداد المختلفة (الشامية والمصرية….) في أماكن سياحية
    • المظهر المتميز جدا للبائع
    • إمكانية اختيار قطع الخضروات التي سوف تضاف على سندوتش الفول
    • إمكانية الشراء عن طريق اشتراك سنوي بحيث يكون ثمن علبة الفول أقل من السعر المعتاد
    • إمكانية الشراء عن طريق اشتراك سنوي عن طريق كارت ويتم الشراء كل مرة بإمرار الكارت على ماكينة
    • سندوتشات صغيرة جدا حوالي 2 سم عرض و 4سم طول
    • سندوتشات فول مجمدة يمكن تسخينها في الميكروويف
    • إمكانية اختيار نوع الزيت تحديدا الذي يضاف على الفول
    • بيع الفول عن طريق التوصيل للمنازل فقط بالتلفون في أي وقت بمعنى أنه لا يتم الشراء من محل
    • التعاقد مع شركات لتوصيل سندوتشات للعاملين لدى هذه الشركات في أوقات الراحة من العمل
    • تسيير عربات يدوية صغيرة تحمل اسم المحل في الأحياء التي لا يوجد فيها المحل
    هذه أفكار سريعة وقد يكون بعضها صعب التنفيذ ولكن لو وجدت فكرة واحدة جيدة فذلك يعني أننا ميزنا خدمتنا وبالتالي أصبحنا متميزين عن باقي المنافسين. بالطبع مثال الفول من أصعب الأمثلة التي يمكن الابتكار فيها نظرا لقدمها وكثرة الابتكارات التي استخدمتها مطاعم الفول على مر الزمن ولكن مع ذلك مازال هناك أفكار بسيطة يمكن تطبيقها
    تخيل أي مشروع آخر من تصنيع لعب أطفال أو ملابس أو تجارة الأدوات المكتبية أو السيارات أو المستشفيات وستجد الكثير مما يمكن ابتكاره. كلما كانت خدمتك مبتكرة كانت قدرتك على المنافسة أكبر ثم إنك إن داومت على التطوير والابتكار فستظل قدرتك على المنافسة أعلى من منافسيك. أما إن اكتفيت بالتقليد فقد يبتكر غيرك وتصبح قدرتك على المنافسة أضعف. أحب أن أوضح أن الابتكار قد يكون بهدف تقديم خدمة أفضل أو تقليل تكلفة المنتج
    هذه الابتكارات لابد وأن تكون نابعة من احتياجات العملاء وأن تكون في إطار استراتيجية عامة وهناك أساليب تساعد على الابتكار. وسوف أتناول هذه الأمور بالتفصيل إن شاء الله في كتابات لاحقة
    ________________________________________
    إضافة: وجدت حديثاً العديد من الأمثلة للابتكار في مجالات تقليدية مثل
    أ- بيع الخبز: على الرغم من أن بيع الخبز هي عملية تقليدية جدا فإن شركة ما في مصر أعلنت حديثا عن أسلوب جديد لبيع الخبز. ما عليك إلا أن تتصل بهم لتخبرهم انك تحتاج كذا رغيف الساعة السابعة صباحا - على سبيل المثال- وسوف تجد الخبز في صندوق على باب البيت أو الشقة طازجا قبل الموعد المحدد. هل هذه الخدمة تغطي احتياجات للعملاء؟ نعم، فإن الذهاب للمخبز لشراء الخبز يعني ضياع بعض الوقت وربما المعاناة في الوقوف في طابور. كذلك فإنك ربما اكتشفت الساعة الثانية عشرة مساءا أنك نسيت أن تشتري خبزا فيكون من الصعب أن تنزل من بيتك بعد منتصف الليل لتبحث عن خبز
    ب- بيع الفول السوداني واللب: بيع السوداني المحمص (شبيه المكسرات) واللب من الأشياء التقليدية جدا التي ربما لا تتوقع أن يكون هناك وسيلة للإبداع فيها. أحد الباعة الجدد للفول السوداني واللب ابتكر أكياس ورقية متميزة وبها جزء شفاف يظهر من خلاله شكل السوداني أو اللب، وكذلك ابتكر حقيبة (أو كيس) صغيرة من ما يشبه القماش لتضع فيها أكياس السوداني. ولا حظت أن هذه الحقيبة الصغيرة أثارت إعجاب الناس لأنها صغيرة وجيدة. بالطبع حين تستخدم هذه الحقيبة لحمل أغراضك فإنك تقوم بالدعاية لهذا البائع لان اسمه مكتوبا على الحقيبة
    ج- تحضير الخضروات: كثير من النساء يجدون عملية تقطيع وتنظيف الخضروات مزعجة ومستهلكة للوقت الذي قد يكون محدودا، وفي نفس الوقت كثير من الناس لا يحب أن يأكل في المطاعم كل يوم ولا أن يأكل أكلا معدا في الخارج كل يوم. بمعنى أنهم يريدون ان يأكلون أكلا طازجا معدا في البيت بدون أن يحتاجوا وقتا طويلا لإعداده. ابتكر بعض الناس طريقة لتلبية هذا الاحتياج بأنهم يقومون بتقطيع وتنظيف الخضروات وتوصيلها إليك حسب الطلب ثم تقوم أنت بطبخها بالطريقة التي تحبها
    هذه الابتكارات تعطي لأصحابها ميزة تنافسية لا تتوفر لغيرهم ممن اكتفوا بتقليد المشاريع القائمة بالفعل. وينبغي التنويه على أنه لا بد من المحافظة على الميزة التنافسية وأن تأتي في إطار استراتيجية عامة تحقق النجاح

    0 Not allowed!



  5. [35]
    عضو فعال


    تاريخ التسجيل: Jan 2006
    المشاركات: 143
    Thumbs Up
    Received: 0
    Given: 0
    جهد مبارك
    ووفقك الله

    0 Not allowed!



  6. [36]
    عضو


    تاريخ التسجيل: Jul 2006
    المشاركات: 10
    Thumbs Up
    Received: 0
    Given: 0
    اقتباس المشاركة الأصلية كتبت بواسطة mt301 مشاهدة المشاركة
    اخواني هذا كل ما حصلت عليه من المنتدي ...ادعوكم للمشاركة ...الموضوع مهم جدا
    يعطيك العافيه وجزاك الله خير

    0 Not allowed!



  7. [37]
    انتظار
    الصورة الرمزية عمر الفاروق


    تاريخ التسجيل: Apr 2006
    المشاركات: 1,490
    Thumbs Up
    Received: 50
    Given: 0
    مقالات المدونة
    2
    اقتباس المشاركة الأصلية كتبت بواسطة electrichuman مشاهدة المشاركة
    جهد مبارك
    ووفقك الله
    أشكرك اخي مجهودي مجرد نقل من مدونة الاخ سامح جزاه الله خيرا ...ادعوا الاخوة للمشاركة.

    0 Not allowed!



  8. [38]
    عضو


    تاريخ التسجيل: May 2006
    المشاركات: 45
    Thumbs Up
    Received: 6
    Given: 0
    جزاك الله خيرا أنت والأخ سامح على المجهود الرائع

    0 Not allowed!



  9. [39]
    عضو


    تاريخ التسجيل: May 2007
    المشاركات: 34
    Thumbs Up
    Received: 0
    Given: 0
    جزاك الله خيرا على هذا المجهود الوفير.
    أخوك كريم من مصر. و أستعد الان لعمل رساله ماجيستير عن كيفيه الربط ما بين العمل فى المشروع (operation) و بين الاستراتيجيه(srtategy) للمؤسسه.
    و أرجو المساعده لو أمكن بالمصادر (الكتب) أو المواضيع أو بالنصيحه.
    و لكم جزيل الشكر
    م. كريم الفقى

    0 Not allowed!



  10. [40]
    جديد


    تاريخ التسجيل: Sep 2007
    المشاركات: 1
    Thumbs Up
    Received: 0
    Given: 0
    Dear brother, thanx for this & if u have it in word doc pls add there?

    0 Not allowed!



  
صفحة 4 من 10 الأولىالأولى 12345678 ... الأخيرةالأخيرة
الكلمات الدلالية لهذا الموضوع

عرض سحابة الكلمة الدلالية

RSS RSS 2.0 XML MAP HTML

Search Engine Optimization by vBSEO ©2011, Crawlability, Inc.