احتياجات العميل يمكن التعرف عليها بسؤال العملاء وبملاحظة طريقة استخدامهم للمنتج أو الخدمة وبتحليل طبيعة ظروفهم. فيمكن عمل استقصاء للعملاء للشريحة موضع الدراسة لسؤالهم عن العوامل المؤثرة في اختيارهم للمنتج أو الخدمة وعن كيفية اختيارهم للمنتج أو الخدمة مثل
ه كيف تقرر الاختيار بين المنتجات المعروضةه رتب العوامل الآتية تنازليا حسب أهمية كل عامل بالنسبة إليك: الجودة، السعر، الحجم، الماركة، مكان البيعه هل الذي تحب أن تجده في هذا المنتجه ما هي المنتجات التي تستخدمها ولماذا تختاره؟ ولماذا لا تستخدم المنتجات الأخرى
هذه أمثلة لبعض الأسئلة العامة وقد يكون هناك أسئلة خاصة بكل منتج أو خدمة فمثلا لو أحببنا أن نسأل عن متطلبات البنات من سن السابعة إلى العاشرة عن الأشياء التي يحبونها في المجلات التي يقرؤونها
ه كيف تختارين المجلات التي تقرئينها
ه لماذا تقرئين هذه المجلات
ه لماذا لا تقرئين المجلات الأخرى
ه هل تحبين قراءة قصص روائية في المجلات
ه هل تهتمين بفخامة الورق أم بسعر المجلة
ه من الذي يختار المجلات التي تقرئينهاه ما هي اللغات التي تعرفينها
أحيانا يكون قرار الشراء نابع من أكثر من شخص فمثلا المجلات التي تقرأها بنت صغيرة يكون قرار شرائها مشتركا بينها وبين والدها ووالدتها فربما اختارت هي مجلة ما ولكن والدها يرفض أن يشتريها لها لأن سعرها عالي أو محتواها أكبر من سنها أو أنها غير مفيدة لتنمية مهاراتها وهكذا. في هذه الحالة يجب سؤال كل المشتركين في عملية الشراء
في بعض الحالات يمكن التعرف على احتياجات العميل من متابعة أسلوب استخدامه فمثلا متابعة حركات الشخص المسن عند دخوله للسيارة توضح الاحتياجات الخاصة في شكل الباب وحركته. يمكننا كذلك التعرف على بعض هذه الاحتياجات من الخبرة السابقة في التعامل مع هذه الشريحة وردود فعل العملاء على منتجاتنا ومنتجات غيرنا – هذا إن كنا نعمل في هذه الشريحة منذ سنوات
من الأخطاء الفادحة أن تعتبر أن العملاء يفكرون مثلك – أنت لست العميل حتى وإن كنت من مستخدمي هذا المنتج أو الخدمة وتنتمي لنفس الشريحة موضع الدراسة فأنت في هذه الحالة تمثل عميل واحد. الرجوع إلى العملاء أمر هام جدا لأنك قد تفترض افتراضات ليس لها أي قيمة عند العملاء. فمثلا عندما تكون أنت شخصا ثريا وتريد أن تستثمر في مطاعم سندوتشات الفول فإنك ستتصور أن المطعم لابد أن يكون له ديكور فاخر وأن تكون الإضاءة مميزة وأن يكون المطعم مكيفا، ولو سألت العميل ففي الغالب ستجد أنك كنت ستنشئ مطعما لنفسك وعائلتك وليس للعميل الذي يريد أن يحصل على سندوتش رخيص الثمن. أحد أصدقائي تصور أنه يمكنه أن يعمل في مجال تأجير شاشات البلازما للاجتماعات والندوات نظرا لكونه أفضل من البروجيكتور (داتا شو) وافترض أن هناك شركات تحتاج هذه الخدمة ولكنه قرر أن يختبر السوق فوجد أن الطلب على هذه الخدمة في بلدته يكاد يكون معدوم وأن الكثيرين لا يعرفون أساسا ما هي شاشات البلازما
بالطبع يوجد لديك اعتراض على عملية سؤال العميل نظرا لصعوبتها أحيانا. إن كان المشروع صغير جدا والعملاء موجودين في كل مكان مثل طلبة المدارس فيمكن أن تعد استقصاء صغير وواضح ولا يحتاج وقتا طويلا للإجابة عليه ثم تعطيه لبعض الأصدقاء ليعطوه لأولادهم أو أقاربهم من الطلبة وكذلك يمكن أن تضعه في بعض المنتديات (على الشبكة الدولية) وتطلب من أعضاء المنتدى الإجابة عليه أو الحصول على إجابة من العملاء. كذلك يمكنك سؤال آخرين يعملون في نفس المجال من معارفك وأقاربك وأصدقائهم وكذلك من أناس لا تربطك بهم صلة فكثير من الناس يحب أن يتعاون إذا علم أنك جاد وتحتاج المساعدة. أما في حالة المشاريع الكبيرة فقد يكون بإمكانك الوصول إلى العملاء كذلك وقد يكون من الضروري اللجوء إلى مكاتب متخصصة في دراسة السوق لتقوم بهذا الأمر عنك. يمكنك كذلك أن تطلب من العملاء أن يجيبوا على استفساراتك مقابل أن تمنحهم تخفيض أو ما شابه
أما عن المنافسة في هذه الشريحة فقد تعرفنا عليه من خلال تحليل القوى الخمس لبورتر. من معرفتنا باحتياجات العملاء وبطبيعة القوى المؤثرة على المنافسة يمكننا أن نتعرف على عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة. فعلى سبيل المثال إذا كانت فرص دخول منافسين عالية وكان العميل يهتم بجودة المنتج فإن من عوامل النجاح الرئيسية تمييز المنتج عن غيره بصفات يرغب يحتاجها العميل. في بعض القطاعات يكون عدم تغيير المنتج أو الخدمة شيئا محببا للعملاء وفي هذه الحالة لا تكون القدرة التكنولوجية على التطوير عامل أساسي من عوامل النجاح. أحيانا يكون عدد الموردين قليلا وبالتالي يكون من عوامل النجاح الرئيسية عمل تحالف مع أحد الموردين
لننظر إلى بعض الأمثلة التوضيحية. هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا للسوق وإنما تهدف لتوضيح الموضوع. يمكنك تحميل هذه الأمثلة كذلك من الرابط التالي
عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة.ppt




سابعا: تحديد موقعنا في دورة حياة القطاع
Industry Life Cycle Analysis
لكل منتج دورة حياة تبدأ بتطوير المنتج ثم دخوله للسوق وتعرف العملاء عليه ثم مرحلة النمو وفيها تحدث زيادة في حجم المبيعات ثم مرحلة النضوج و فيها يكون حجم المبيعات ثابت تقريبا ثم مرحلة الانحدار. لكل صناعة كذلك دورة حياة و لكنها تكون أطول من دورة حياة كل منتج من منتجات هذه الصناعة. عند إعداد دراسة الجدوى أو خطة استراتيجية فإنه يهمنا أن نعرف هل القطاع الذي سنستثمر فيه في مرحلة نمو أم انحدار. كذلك فإنه يمكننا تحديد موقعنا في دورة حياة المنتج تحت الدراسة و توقع شكل هذا المنحنى بمعنى توقع طول المراحل التي لم تنته بعد. مراحل دورة الحياة هي



ه مرحلة التطوير Development
وفيها يتم تطوير المنتج ودراسة جدوى المشروع و إعداد الدراسات التسويقية. بالطبع هذه المرحلة لا يحدث فيها أي مبيعات ولا يكون هناك أي عائد بينما يتم الصرف على عملية التطوير و الدراسات. هذه المرحلة غير مبينة في الرسم أعلاه
ه مرحلة التقديم Introduction
في هذه المرحلة يتم تقديم المنتج للسوق و تبدأ عملية البيع التي تنمو بشكل بطئ وتكون المصاريف التسويقية عالية للتعريف بالمنتج وتكلفة المنتج عالية نظرا لحجم المبيعات الصغير
ه مرحلة النمو Growth
وفيها يحدث نمو عالي في المبيعات نظرا لمعرفة البعض بالمنتج وتبدأ تكلفة الوحدة في الانخفاض و تظهر الأرباح و تزداد مما قد يشجع آخرين على إنتاج نفس المنتجات أو منتجات شبيهة
ه مرحلة النضوج Maturity
وفيها تزداد المنافسة و يزداد معدل نمو المبيعات حتى تكاد تكون ثابتة و تقل مصاريف التعريف بالمنتج
ه مرحلة الانحدار أو الاضمحلال Decline
وفيها يقل الطلب على المنتج وتقل المبيعات و تقل الأرباح
دورة حياة القطاع ما هي إلا تجميع لدورات حياة منتجات القطاع و بالتالي فإنها تكون أطول ولكنها تمر بنفس المراحل. طول فترة حياة القطاع أو المنتج تختلف من منتج لآخر ومن قطاع لآخر. فبعض المنتجات تتميز بدورة حياة طويلة جدا مثل المنتجات الغذائية، والبعض الآخر يتميز بدورة قصيرة مثل المنتجات المرتبطة بموضة معينة أو المنتجات التي يظهر لها بدائل بشكل سريع. بعض المنتجات تكون موسمية و لكنها تظل تخضع على المدى البعيد لمراحل دورة الحياة فمثلا المنتجات التي تباع في المصايف تصل إلى قمة المبيعات في الصيف وربما لا توجد مبيعات في الشتاء و لكن كلاً من هذه المنتجات قد مر بمرحلة التقديم و النمو يوما ما و قد يحدث أن يصل يوما ما إلى مرحلة الانحدار فتقل المبيعات في الصيف عن الأعوام السابقة
لتحديد الموقع على المنحنى فإنه يلزمنا معرفة المبيعات في السنوات السابقة وهذه قد نحصل عليها من ميزانيات الشركات المعلنة أو من الإحصائيات المنشورة على الشبكة الدولية أو تلك التي يمكن الحصول عليها من جهات إحصائية أو مكاتب متخصصة. في حالة تعذر الحصول على البيانات الدقيقة فيمكننا سؤال العاملين في هذا المجال عن تطور المبيعات و ربما أمكننا معرفة معلومات عن طريق مقالات الجرائد و المجلات و التحليلات الاقتصادية. تذكر أننا نريد معرفة المرحلة التي نحن فيها الآن فإن كنا في مرحلة النضوج فإنه لا يهمن تحديد طول مرحلة التقديم بشكل دقيق و إنما يهمنا تقدير طول مرحلة النضوج أو الزمن الذي عنده نبدأ في الدخول في مرحلة الانحدار. تحديد بداية الانحدار – على افتراض أنها لم تبدأ- يتطلب معرفة بالسوق و بدائل المنتج أو الصناعة و الأسباب التي ستعجل أو تبطئ من الدخول في مرحلة الانحدار. هذه عملية تقديرية و لا نهدف منه لأن نقول أننا نتوقع الدخول في مرحلة الانحدار خلال سبع سنوات و خمسة أشهر و اثنا عشر يوما، و لكننا نهدف أن نتوصل إلى أن –على سبيل المثال- مرحلة الانحدار يتوقع أن تبدأ بعد ما لا يقل عن عشر سنوات أو –في حالة أخرى- خلال عامين أو ثلاث وهكذا. من الهام جدا في دراسة الجدوى تقدير قرب بداية فترة الانحدار أو النمو أو النضوج فالمشروع الذي يتوقع وصوله إلى الانحدار في خلال عامين لابد و أن يكون الربح المتوقع خلال عامين أو ثلاثة يغطي المصاريف و يدر ربحا مناسبا أما المشاريع التي لا يتوقع لها الوصول إلى فترة الانحدار خلال الأعوام القادمة فلا يشترط أن تكون مربحة خلال عامين فقط من بداية الإنتاج
لماذا نزعج أنفسنا بذلك؟ لأننا نحتاج لتقدير حجم الطلب و لا يمكننا تقدير حجم الطلب إذا لم نكن على دراية بمعدل تغير الطلب العام في السوق. فإن كنا في مرحلة النمو فإنه يمكننا أن نتوقع زيادة كبيرة في حجم الطلب سنويا نتيجة لزيادة المعرفة بمنتجنا (خدمتنا) الجديدة و كذلك للزيادة الطبيعية في السوق عموما. أم إن كنا في مرحلة النضوج فلا يمكننا توقع زيادة في الطلب في القطاع وهكذا. بالطبع تحديد دورة حياة المنتج أو الخدمة تخدم أهدافا أخرى مثل استراتيجيات التشغيل و التسويق ففي المراحل الأولى للصناعة يكون التركيز على التطوير و الإبداع في المنتج أهم من تطوير العملية الإنتاجية، ويحدث العكس عند الوصول إلى مرحلة النضوج. كذلك فإن عملية التسويق في مرحلة التقديم يكون لها طابع يختلف عن مرحلة النضوج
دورة حياة المنتج وخصائص المراحل تختلف من بلد إلى آخر فقد يبدأ المنتج في الظهور في بلد ما و بعدما يدخل في مرحلة النضوج يبدأ في الظهور في دولة أخرى. في هذه الحالة تكون دورة حياة المنتج في الدولة الأولى سابقة لتلك في الدولة الثانية. كذلك قد يبدأ المنتج أو القطاع في الانحدار في بلد و لا يحدث هذا في بلد آخر. فمثلا مازال في بعض الدول العربية استخدام عربات يجرها حمار بينما في دول أخرى اندثرت هذه العربات. خصائص المراحل تختلف في الدول المنتجة للتكنولوجيا عن الدول المستوردة لها فبينما تتميز مرحلة التقديم في الدول المنتجة للتكنولوجيا بتطوير المنتج و بالتكلفة العالية، لا يحدث هذا في الدول المستوردة للتكنولوجيا لأنها تستورد التكنولوجيا بعد ان تكون الدول المنتجة قد طورت المنتج و توصلت إلى أفضل الطرق لتقليل تكلفة الإنتاج و لكن ربما كانت الحاجة في الدول المستوردة للتكنولوجيا لموائمة بعض الأشياء الطفيفة مع ذوق و ثقافة البلد. كتب الإدارة عادة تتحدث عن دورة حياة المنتج باعتبار البلد المبتكر للمنتج و لم أر لأي دراسة عن هذه الدورة في الدول المستوردة للتكنولوجيا و لكن كما أوضحت فإنها قد تختلف في بعض الخصائص ولكنها ستتكون من نفس المراحل

أمثلة: ماهو موقعنا في دورة حياة القطاعات التالية و متى تبدأ المرحلة التالية - هذه الأمثلة لتوضيح الموضوع والتمثل تحليلا دقيقا للسوق

بيع سندوتشات الفول: مرحلة النضوج – الاستهلاك شبه ثابت أو يزيد زيادة طفيفة مع زيادة الإنتاج. لا يبدو أن فترة الانحدار متوقعة خلال سنوات عديدة
تأجير خطوط التلفونات المحمولة في مصر: مرحلة النمو حيث نضاعف –تقريبا- عدد مستخدمي المحمول في مصر خلال عام بزيادة تصل إلى 7 مليون. فترة النضوج قد تبدأ خلال ثلاث سنوات لأن عدد السكان أقل من 10 سنوات هو حوالي 20 مليون ويوجد أكثر من 14 مليونا يستخدمون المحمول حتى آخر عام 2005 وإجمالي عدد السكان حوالي 70 مليون و بالتالي فيوجد حوالي 36 مليون أكبر من 10 سنوات ولا يستخدمون المحمول. من المؤكد أنه يوجد نسبة من هؤلاء لن تستخدم المحمول يوما ما منهم كبار السن أو فقراء أو متواجدين في مناطق نائية لا يهمهم استخدام التلفون المحمول و نفترض أن هؤلاء يمثلون 6 مليون. بمعدل الزيادة في استخدام المحمول عام 2005 وهو 7 مليون فإنه خلال عامين سيزيد عدد المستخدمين بزيادة قدرها 14 مليونا فيتوقع أن ال 16 مليونا الباقين سيبدؤون في استخدام المحمول على مدار سنوات أطول. وبالتالي فيكننا أن نقول أن مرحلة النضوج ستبدأ خلال عامين أو ثلاث
بيع الكاميرات ذات الأفلام: الانحدار – بدأ الكثيرين في استخدام الكاميرات الرقمية بدل الكاميرات التقليدية
بيع تلفزيونات البلازما في مصر: مرحلة التقديم – مازال المبيعات قليلة و السعر مرتفع ومعرفة الناس به قليلة. لمعرفة بداية مرحلة النمو لابد من معرفة التطور التكنولوجي المتوقع و الذي قد يؤدي إلى انخفاض سعر الشاشات
________________________________________
: تحليل بيئة المجال (القطاع) - تحليل المنافسين
ثامنا: تحليل المنافسين
أحد الخطوات الأساسية في التخطيط الاستراتيجي هي تحليل المنافسين الرئيسيين. كذلك في حالة دراسة الجدوى فإننا نهتم بالتَعرُّف على إمكانيات المنافسين وأهدافهم لأن ذلك يؤثر على حسابات دراسة الجدوى فقد يكون مشروعنا رائعا و نَبني حساباتنا على حجم طلب ما مُعتقدين أن لن يقوم أحد بمنافستنا بينما يوجد منافس لديه إمكانيات وأهداف تجعله قادرا على منافستنا و بالتالي فإن حجم الطلب سيكون موزعا بيننا وبين ذلك المنافس.
ماذا نريد أن نعرف عن المنافس؟
أولا: استراتيجيته: هل المنافس يهدف إلى تقديم جودة عالية أم سعر منخفض؟ هل هو يهدف إلى التوسع؟
ثانيا: أهدافه: هل هو يهدف إلى تحقيق ربحية سريعة أم إلى الربحية الكبيرة على المدى البعيد؟ هل هو يهدف إلى الربح أم أن المنافس شركة مملوكة للدولة تهدف إلى زيادة الإنتاج و المبيعات بالدرجة الأولى؟ هل هو مؤسسة عائلية تهدف إلى استغلال الوقت في العمل و لا تهتم كثيرا بتحقيقي ربح عالي؟ هل يهدف إلى تحقيق تقدم تكنولوجي على كل المنافسين؟
ثالثا: تصوره للقطاع (افتراضاته أو معتقداته عن القطاع): قد يكون المنافس يعتقد أنه لا يمكن استخدام تكنولوجيا المعلومات في هذا القطاع؟ قد يكون يعتقد أن نوعية معينة من المنتجات لا يمكن أن تكون مربحة؟ قد يكون المنافس يعتقد أن السوق في حالة الانحدار؟
رابعا: موارده وقدراته:
ما مدى حدود موارده المالية؟
ما هي موارده البشرية (عدد- الكفاءة – المستوى التعليمي – الخبرة – السن – الولاء – التدريب)؟
ما هي موارده الفيزيائية (المعدات – الأدوات – المحلات – الموقع – المخازن)؟
هل يمتلك اسم تجاري كبير؟ ما مدى ولاء الناس لمنتجاته أو خدماته؟
ما هي قدراته في التصنيع؟ هل هو ناجح في تقليل التكلفة؟ هل عنده مرونة في تغيير مواصفات المنتج
هل لديه قدرته على التطوير؟ هل لديه قدرات بحثية؟
ما هي قدراته في التوزيع والبيع؟ ما مدى سرعته في الاستجابة للعملاء؟ ما هو مستوى خدمته للعملاء؟
ما هي قدراته التسويقية؟ ما هي ردود أفعاله على تغيرات السوق؟
ما هي قدراته الإدارية؟ ما مدى المرونة في مؤسسته؟

من هو المنافس؟
المنافس هو أي مؤسسة أو شخص يتنافس معك أو قد يتنافس معك. بالطبع يصعب –أحيانا- دراسة كل المنافسين و بالتالي يتم التركيز على أهمهم من ناحية التنافس على نفس الشريحة أو نفس المنطقة الجغرافية وبالتالي ندرس عدد من المنافسين الرئيسيين. هناك بعض المنافسين المحتملين مثل شركة تعمل في دول أخرى و لديها رغبة في التوسع فقد تقرر أن تستثمر في بلدك. لا بد من دراسة المنافسين المحتملين الرئيسيين.
ما هو مصدر المعلومات؟
مصادر المعلومات عديدة منها: الصحف و المجلات العامة و المتخصصة، الشبكة الدولية، موقع المنافس على الشبكة الدولية، انطباعات العملاء، الميزانية المعلنة، تجربتك الشخصية مثل استخدامك لمنتجه أو خدمته، إعلاناته التجارية، المعارض التجارية التي يشارك فيها، كتالوجه، التحليلات الاقتصادية، تقارير حكومية معلنة، الندوات و المؤتمرات التي يشارك فيها، سياساته التسعيرية، المناقصات التي يطرحها في الجرائد أو في موقعه على الشبكة الدولية، سياساته في التوسع و شراء مؤسسات أخرى، إعلاناته التوظيفية، مقابلات تلفزيونية أو صحفية مع مديري الشركة
تحليل موارد و قدرات المؤسسة
بعد أن قمنا بتحليل البيئة الخارجية نقوم بتحليل البيئة الداخلية و بالأخص مواردنا و قدراتنا وذلك حتى تكون الاستراتيجية متناسبة مع مواردنا و قدراتنا. في حالة المؤسسة القائمة فإننا ندرس موارد و قدرات المؤسسة. أما في حالة المشاريع الجديدة فإننا ندرس أيضا مواردنا و قدراتنا مثل القدرة على تقديم منتجات جديدة و الموارد المالية والخبرات وخلافه. تحليل موارد و قدرات المؤسسة يشبه إلى حد ما تحليل موارد و قدرات المنافسين والتي ناقشناها سابقا
أولا: تحليل الموارد
Resources Analysis
يمكن تقسيم الموارد إلى موارد ملموسة وموارد غير ملموسة و موارد بشرية
ه الموارد الملموسة
ه الموارد المالية مثل السيولة و مصادر التمويله
ه الأصول الفيزيائية مثل المعدات و المحلات و المخازن و الأدوات و مخزون الخامات والموقع و مرونة استخدام المعدات في منتجات مختلفة
ه الموارد غير الملموسة
ه السمعة: السمعة و الاسم التجاري
ه موارد تكنولوجية أو فكرية: و براءات الاختراع و أسرار الصناعة و حقوق الملكية الفكرية وعلاقات الشركة مع الموردين
ه الموارد البشرية و تشمل كفاءة العاملين وخبراتهم و مستواهم العلمي و ولائهم و مستوى التدريب ومعدلات الغياب و ترك الخدمة
ثانيا تحليل قدرات المؤسسة
Capabilties Analysis
القدرات هي نتيجة الاستخدام الجيد لمورد أو موارد متعددة فمثلا قد يكون لدى الشركة موارد بشرية على مستوى عال من الكفاءة و العلم وباستخدام هذا المورد و تدعيمه بالموارد المالية و الإدارية يكون لدينا قدرة على تطوير المنتجات. و كذلك قد يكون لدينا موارد بشرية وليس لدينا قدرة على تطوير المنتجات
قدرات المؤسسة تشمل القدرة على التصنيع أو تقديم الخدمات، القدرة على الابتكار والتطوير، القدرة على التوزيع، القدرة على شراء المواد الخام، القدرة على تقليل تكلفة المنتج، القدرة على زيادة الإنتاج، القدرات الإدارية، القدرة على التخطيط والتنسيق، القدرة على إدارة الموارد المالية، القدرة على التوسع، القدرة على تقديم منتجات أو خدمات جديدة
ما هي قدرات و موارد شركة أو منشأة جديدة وصغيرة؟ المنشآت الصغيرة تتميز بالمرونة و سرعة اتخاذ القرار بعكس المنشآت الكبيرة و التي تتطلب وقتا طويلا لاتخاذ القرارات. ألمشاريع الجديدة قد يكون لديها موارد تكنولوجية وفكرية مثل أفكار جديدة أو تكنولوجية حديثة. غالبا ما تكون الموارد المالية لمشروع صغير أقل من تلك المتاحة لمشروع مماثل بحجم كبير
بعد تحليل قدراتنا و مواردنا فإننا نحتاج لمقارنة هذه الموارد و القدرات بالشركات المنافسة في ظل عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة. كذلك فإننا نحتاج لدراسة كيفية خلق ميزة تنافسية بناء على هذه الموارد والقدرات. وهذا ما سوف نناقشه بمشيئة الله في المقالات اللاحقة